編者摘要：像德國提出的工業4.0，美國隨後提出的先進製造業，中國提出的中國製造2025，所有的這一切都說明了，如果製造業不能互聯網化，製造業沒有出路。作為海爾來講，我們自己把這一個互聯網+製造具體化，海爾內部就叫做互聯工廠，而互聯工廠我們認為它就不是一個工廠的轉型，重要的互聯工廠就是一個生態系統。工業4.0不能把它局限地看作一個工廠，特別不能說機器換人，或者我做一個智慧工廠，這個不是一個目標。重要的全系統的顛覆，所以我們現在聚焦就是三個方面的顛覆，第一個對企業的顛覆，第二個是對顧客概念的顛覆，第三個是對員工的顛覆。
對企業的顛覆，全世界的所有企業都是金字塔型的，這是工業革命開始的時候德國人馬克思韋伯提出來的科層制，一層一層下來，也叫做官僚制，到今天全世界企業還適用。今天互聯網時代首先要顛覆它，把這一個企業顛覆成平台化。
第二個顧客概念顛覆，所有企業原來面對就是顧客，我有多少產品，我有多少顧客，但是現在要把顧客顛覆成用戶。為什麼呢？他有個性化的需求。所以說就是用戶的個性化。
第三個就是員工，原來這個企業的員工就是執行者，讓他幹什麼幹好了，原來日本企業執行力非常強，日本企業全世界競爭力很強，但是現在把員工要變成創客。
所以我們現在聚焦顛覆的就是三化:企業平台化，用戶個性化，員工創客化。
作者張瑞敏 海爾集團首席執行官
張瑞敏：各位領導，各位來賓，非常高興能夠在這個現場會上跟大家彙報和交流關於我們在這方面的一些體會。
我想今天這個會議的主題非常非常重要，就是互聯網+製造，實際上這個議題也是在全世界目前所有的傳統製造業都在努力去轉型的一個議題，像德國提出的工業4.0，美國隨後提出的先進製造業，中國提出的中國製造2025，所有的這一切都說明了，如果製造業不能互聯網化，製造業沒有出路。作為海爾來講，我們自己把這一個互聯網+製造具體化，海爾內部就叫做互聯工廠，而互聯工廠我們認為它就不是一個工廠的轉型，重要的互聯工廠就是一個生態系統，整個企業全系統全流程都要進行顛覆。最近哈佛商學院把海爾案例寫成一個哈佛商學院案例，前幾天跟我說這個案例已經受到了師生好評，原因在什麼地方？原因並不是我們做的多麼好，而是它就是一個方向，而在這個方向上，全世界大企業都在探索。真正做好的其實還沒有。我們也沒有做好，我們就是在探索過程當中，所以在今天我想簡單的說一下，就是工業4.0不能把它局限地看作一個工廠，特別不能說機器換人，或者我做一個智慧工廠，這個不是一個目標。重要的全系統的顛覆，所以我們現在聚焦就是三個方面的顛覆，第一個對企業的顛覆，第二個是對顧客概念的顛覆，第三個是對員工的顛覆。
對企業的顛覆，全世界的所有企業都是金字塔型的，這是工業革命開始的時候德國人馬克思韋伯提出來的科層制，一層一層下來，也叫做官僚制，到今天全世界企業還適用。今天互聯網時代首先要顛覆它，把這一個企業顛覆成平台化。
第二個顧客概念顛覆，所有企業原來面對就是顧客，我有多少產品，我有多少顧客，但是現在要把顧客顛覆成用戶。為什麼呢？他有個性化的需求。所以說就是用戶的個性化。
第三個就是員工，原來這個企業的員工就是執行者，讓他幹什麼幹好了，原來日本企業執行力非常強，日本企業全世界競爭力很強，但是現在把員工要變成創客。
所以我們現在聚焦顛覆的就是三化:企業平台化，用戶個性化，員工創客化。
在這三化當中，簡單的彙報一下，第一個就是企業平台化。互聯網時代的企業，不僅要打破傳統的科層制，更重要要變成平台，為什麼？並不是你這一個企業想不想變，而是互聯網一定讓你變。因為傳統時代全是單邊市場，互聯網時代是雙邊市場，單邊市場我出產品有人買，買走了回款就結束了，這就是單邊市場。現在是雙邊市場，我要的不是顧客給我付錢而是要的用戶流量，有了用戶流量就可以賺錢。我可能叫他免費上我的平台，但是多了我就有地方收錢，這就是互聯網所說的羊毛出在豬身上狗來付錢。你看現在總結出來全世界平台有多少？三類。
第一是聚合平台，聚合平台是什麼？就是交易平台。比方說淘寶就是聚合平台。第二類平台叫做社交平台。社交平台是什麼？就是交流平台。像美國的臉書，中國的騰訊。淘寶不問用戶直接收錢，用戶到這上頭非常多。因為什麼？因為你這裡銷售的價格低。他可以從廣告商那裡收錢。臉書，騰訊都可以從其他的地方協力廠商收錢。另外再有是移動平台，移動平台是什麼？就是你自己一家不能夠完成的，比方說供應鏈，比方說配送這一類的。但不管哪一類平台，當然現在全世界期待肯定會有第四種平台出來，這三種平台不可能滿足，但是不管怎麼說，就是一條，就是你要麼是平台的創立者，要麼你就只能在平台上面運行。所以說對於企業來講挑戰，你把過去都要顛覆掉，現在對企業來講第一步要做的就是把你內部的結構先顛覆成適應這個平台時代的要求。
怎麼顛覆呢？像海爾就把這個科層制壓扁了。前兩年很多人質疑，你怎麼一萬多人都去掉了，一萬多的管理人員沒有了。為什麼？我們叫做適應互聯網時代的企業必須要做到去兩化。去哪兩化？第一去中心化。第二去仲介化。所謂去中心化就是你沒有中心，原來的企業有很多中心，所有的領導都是中心，每個員工都有他的上級，上級就是它的中心，甚至多中心，有很多的上級。另外一個去仲介化，不僅僅是社會的仲介，企業內部的仲介，過去我們有一千多人專門評價內部員工做的怎麼樣，現在不需要了。為什麼不需要？讓用戶直接評價就完了。所以說比方我們的物流配送，給用戶承諾按約送達，超時免單，七點送，七點五分送到，超過七點所有送的貨不要錢。這個何必要自己再有那麼多人，在瞭解用戶意見再來評價呢？沒有必要。
去兩化之後企業變化什麼？原來企業有很多很多層次，現在變成了只有三種人。這三種人互相不是領導被領導的關係，而是創業範圍不同的關係。第一種人叫做什麼？平台主。所謂平台主就是說你本來管了很多很多的工廠，很多很多的車間，但是你現在是一個平台，不是管理這些車間，你這些平台當中產生多少創業團隊。
第二類我們叫做小微主。小微主是什麼？就是一個創業團隊。第三種是普通員工，要變成創客。這三類人弄的時候大家可能會想，這個企業不就亂套了，誰來管理？其實沒有關係。每個人都是創業者，他要創造的是價值。現在美國人說了一句話很好，就是世界最大的問題就等於最大的商機。所以說你到網上可以看，到底什麼問題多呢？這個問題就可能成為你的商機。所以我們有一個員工到網上一看，很多很多抱怨是孕婦懷孕之後她說我坐沙發上看電視非常不方便，如果可以躺那裡看天花板就好。他們想這是一個商機，沒有由集團決定，他們自己來創意。找誰有這個技術？一找美國矽谷說我有這個技術，我可以提供，但是對不起你這一個有多少用戶呢？大家可以談，我給你專利付費還是入股都可以。第二關鍵零部件誰有？美國德州儀器，他們來了。第三誰來製造？不用海爾製造找外面資源，找中國武漢光谷，所有的資源湊起來。我覺得我有這個市場要求就可以創業，我創業我這個專案不是集團決定，我自己做。做了之後錢從哪兒來？網上眾籌，我還不是全部眾籌，只拿出30%的股份，結果蜂擁而至，眾籌沒有問題了。再往前發展誰來？風投，就做起來了。到現在風投已經投資，而且他們的產品已經反覆運算到第三代，就是不僅僅是給孕婦的問題了，可能商務用，甚至它的目標將來替代電視。因為1900多塊錢放出來的螢幕可以達到100寸，買一個電視恐怕做不到。另外還可以和網上連接起來。我就是說企業平台化，平台的目的是什麼？目的叫每個人都來創業，每個人都來體現自身價值。當然這裡頭來了一個問題，你想創造的價值就是一條，到底能不能發現用戶需求，所以用戶非常重要，我想說的第二點就是用戶個性化。
用戶的個性化，首先你要改變一個觀念，原來我就是要有很多顧客，但是顧客和用戶是不一樣。我們內部有一句話說顧客是什麼，付款就是銷售的結束。顧客給你付款你就沒有關係了。但是現在付款應該是銷售的開始。有了付款就有這個資訊可以跟他聯繫。甚至在付款之前他就要介入。用戶不是買你的東西是參與你的前端設計，做到這一點工廠要改變，變成互聯工廠，工廠滿足用戶個性化需求。工廠有兩個條件，第一必須先變成黑燈工廠，我們現在四個工廠可以變成黑燈工廠，沒有電燈，不需要取暖設備，意味著根本沒有人。這個沒有人是智慧化的。如果你那個社會個性化需求來了之後，需要虛擬設計，加上智慧化製造。而不是你在車間裡頭來導入這些事兒。
我們收購紐西蘭的斐雪派克，它在青島建立一個電機廠，完全是全自動的。但是它的設計在紐西蘭，設計通過網路傳過來，生產線接收它的設計來製造。這一個不是我們現在有很多，我看有很多省提出來的目標是機器換人。機器換人可以實現高效率，但是互聯工廠要的不僅僅是高效率，要的是高精度，到底給誰來幹。因此社會的個性化需求這個太重要了。所以我們現在正在做的就是怎樣把用戶個性化需求在互聯工廠實現，也就是從大規模製造變成大規模定制。但是這一個帶來的一個問題，我們現在有很多的用戶個性化需求來了之後，我給你製造，是把全過程，從設計製造包裝，全過程發到你的手機上。有人說這是透明工廠，他們倒很通俗的講，透明工廠，其實就是這樣。
現在這個量還不大，什麼原因？有十萬個用戶提出十萬個需求，我總歸不能給你做十萬個不同的產品，因此這一個使用者圈應該是互相交互，交互到最後實現一個比較集中的型號。哪怕新產品也沒有關係。所以德國人提出來，說我這個工業4.0有一個檢測的標準，並不是說自動化高就行，什麼檢測標準？叫做兩維戰略。縱橫兩個維度。一個維度是企業價值，我這個企業高效率之後，我的財務報表到底可以提升多少。第二個維度是什麼？全價值鏈都要得益，上游到下游。我們現在把這兩維改了一下，企業價值沒有問題，我的效率高應該高效益，但是這一個全價值鏈的這一個得益，我們改成一定要有用戶個性化價值。體現不了用戶的個性化價值這個互聯工廠真的沒有用。那麼高效率沒有用戶怎麼可以呢。
所以說這一個我覺得是整個世界的互聯網發展的一個方向，什麼方向？就是哲學上所說的否定之否定。你說肯定否定，否定之否定，肯定是什麼？肯定就是工業革命開始時候的工業小作坊，小作坊一定是自產自銷。後來變成大生產，大生產一定是產銷分離，我生產這麼多東西不可能我自己銷。但是互聯網時代他一定是新的，互聯網時代的自產自銷。每個互聯工廠最後的目標一定是自產自銷。也就是用戶的需求來了之後，我馬上就給你製造。有人說真正大家都實現互聯工廠可能就顛覆電商了，因為我不需要再經過電商這一道程序，直接工廠給實現了。是不是終極目標？我認為不是，終極目標其實就應該是協同共用。美國人裡夫金寫的第三本書《零邊際成本社會》，他認為將來互聯網最後社會就是協同共用，協同共用就是每個人都是產銷者，比方一台3D印表機，我既是生產者也是消費者。這裡面一下子顛覆一個什麼問題？就是原來的我們是市場經濟，一定是交換價值，因為經濟學告訴我們沒有交換就沒有價值。我們交換才有價值，但是到那個時候，一定是共用價值。大家來共用這一件事兒，所以說很有可能GDP不增長，但是社會發展，為什麼？因為大家在共用，不再要求個人的所有權。只要求使用權。一輛汽車不一定買它，只要每天八點到九點用它，它來了就行。所以說我的意思就是互聯工廠現在的目標要做到自產自銷，滿足用戶個性化體驗，但是將來可能還要再往前發展。這是我想說的第二點，就是用戶的個性化。
第三個說的就是所有這些的完成都要靠員工，所以就是員工創客化。員工創客化要做什麼？在海爾目前來做的就是把員工從雇傭者、執行者，轉變成創業者、合夥人。每一個員工過去就是雇傭者，我提出來我要雇傭一百個員工，而且告訴你什麼什麼樣的崗位。很多人，社會上講我奔著這個崗位來，因為這個崗位我有更好薪酬。我到了這個崗位，只要執行上級命令，做到萬無一失，做好了我就可以得到這個薪酬。但是現在改變成你是創業者。你自己來創業，你能夠做到多麼好就可以得到多麼好的價值。而且你要成為合夥人。我剛才舉的那一個我們家庭投影儀的例子，這一個人家風投投資之後，你自己必須要跟投。跟著投進去，把你的身家利益也搭到裡面去。所以說這個和過去完全是不一樣的。這裡頭不一樣的一點是什麼？過去是企業付酬，到這兒來幹好了企業付薪，現在用戶付酬，給用戶創造多大價值可以得到多大的利益，否則的話就沒有錢。我們這麼做之後，馬上很多人就感到不適應，為什麼？你讓我跟投，我投上錢之後萬一不行我都搭進去了。現在有做快遞櫃項目，湊錢90萬投進去了。但是風投告訴了B輪再做時達不到目標這90萬全沒有了，搭到裡面去，每個人創業都是這樣，一定是利益和風險共擔。
這一個就和傳統經濟完全不一樣，傳統經濟是什麼？所有人綁在科層制上，所有人綁在流水線上。所以馬克思對這個有一個非常精闢的論斷，他說不是工人使用勞動工具，而是勞動工具使用人。你想是不是這樣？就是這樣。大家都被那個流水線困住，不是光那個工人，所有科層人員都要為他服務。現在不是，你要為自己服務，你要創業就要全部自己來負擔，創業成功可以得到很多收益，但創業不成功全搭進去。
我剛才說的平台主和小微主的關係，就平台主不是領導，不是管理小微的，是服務於它的。舉一個例子，我們有一個小微，他在這個創業過程當中有問題。所有的創業者，我們和他切斷了，沒有給他薪酬，不管幹的好壞企業不再給你發錢。所以他們就斷了，我們叫斷奶了。這個小微這個月沒有做起來。他的工資，出差費用，所有的費用都沒有了。他給平台主提出能不能通融企業這個月先借給他錢。這個不可能的，最後這個平台主說我們現在研究，你下個月可能能夠做上去。好了，我賭一把。他自己從家裡掏了二十萬給他們發錢。但前提是你借我個人的錢，這個壓力是非常大的。對所有人壓力都很大，對於他自己來講這個錢借了，他們幹不起來這個錢打水漂了，對那些人來講借的是個人錢必須要還上。但這個如果你不能把利益和風險共擔，其實所謂創業就是一句空話根本不可能。
所以我說這三化，很重要的兩點。第一點是企業能不能把所有的權力讓渡給員工。所以哈佛商學院調研時覺得這個很奇怪，全世界企業沒有說把權力都下放的。我們現在內部叫做讓渡三權，三個權力第一決策權，第二是用人權，第三個是分配權，所有權力都給你了，前提是能不能拿這些權力創造價值。對於企業來講馬上改變了，我企業不再管理這些人，只是一個創業平台，都在上面創業就可以了。
但是有一個問題，我權力都給你了，會不會造成非常大的混亂？這裡頭我們就把所有的原來所謂的職能部門取消掉了。形成了一個平台，包括財務部門，人力部門，資訊部門，法律部門，這些都拆掉變成統一的平台。所以美國一個非常大的國際化大企業來了說，你這一個真是我們想都不敢想的一件事兒，但是如果你做成我們也來採取。所以他說你們先做吧，做不成我們就不能做了，如果做成我們就搬到美國。他們還來談過幾次。我們這個是變成兩個平台，第一個叫做共用平台，比方財務共用平台，所以現在全國很多大企業，包括很多央企也來學習。我們財務人員占全體職工比例最低，只有一個財務共用平台，不需要財務人員天天算帳。共用平台的目的是做什麼？就是四個字，活而不亂，這個平台上每個人可以自由行動但不會讓你亂。第二個平台我們叫做驅動平台，驅動平台就是四個字事先賭贏。現在我們企業所做都是事後算帳，事後叫做死後驗屍，不管好壞沒有辦法。現在事先賭贏，這個項目能不能行？如果行必須有路徑，要做到行必須開放。就是這些。
我們這些職能部門，比方財務，人力，我們說你們就要把這個定位改變，過去這些部門是什麼？我給他形象的說，他們就是溫度計，真的不起作用。為什麼，像房間的溫度計一樣，拿出來一看告訴你現在房間30度，35度。現在要的不是35度，要的是必須不超過27度。否則我在35度裡面怎麼做呢。我要求這些部門從溫度計變成什麼？變成恒溫器。要求高於25度你這一個必須要降下來，低於27度給我升上來。這一個完全不一樣了。要變成溫控器不是告訴我數的問題，而是有一套機構在裡面運轉，所以出現問題就要改變，我們給他定位四個字，要顯差關差，隨時顯示出來現在有什麼問題，有辦法可以關掉。簡單跟大家彙報這些，最後我想用中國古文化當中的一句話結束今天彙報，就是得時不怠，時不再來。得到這個時機不要懈怠，馬上行動起來，因為時不再來，謝謝。
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