說到創新，自發性勝過組織結構

具有正式創新結構和流程的組織是否比在更特別的基礎上管理其創新的公司表現得更好？答案是肯定的。

與那些擁有非正式或沒有正式制度的公司相比，擁有更正式的創新結構和流程的公司看到更好的結果和更高的滿意度。公司高層主管傾向支持這樣的答案。但是，在向一線創新者（品牌經理、研究人員和研發專業人士）詢問新產品開發時，我們學到了什麼？

當我們向消費產品專業人員，他們在組織中從事創新和新產品開發項目。他們被要求描述他們的創新結構以及他們公司的典型新產品成功率。當比較表現最好的公司（那些具有最高自我報告新產品成功率的公司）和一般表現的公司的創新結構時，沒有顯著差異。表現最好的創新者不太可能報告有正式的系統和流程。我們發現，收入大小不是一個主要的催化劑，在規定創新成功。事實上，頂級表現者往往來自年收入較低的公司。

因此，如果規模和結構在决定創新結果上沒有什麼區別，那又是什麼呢？在比較表現最好的公司和表現最差的公司的創新行為時，我們發現表現最好的公司表現出四個關鍵的組織特徵：

1. 有效的合作：新產品成功率最高的公司比成功率最低的公司更有可能在新想法上進行有效的跨職能合作。然而，跨職能的合作不僅僅意味著市場行銷和市場研究。在明確具體的合作實踐時，表現最好的公司比表現差的公司更可能將銷售和貿易納入創新過程。它們從最初的戰畧和構思階段到包裝設計和確定價格都涉及它們。
2. 風險容忍度：新產品成功率最高的公司比成功率最低的公司更有可能擁有鼓勵和獎勵創造性風險的文化。因此，它們在產生持續創新所需的突破性思維水准方面非常有效。
3. 研究驅動：表現最出色的公司通過研究和數據，更好地理解消費者的需求。新產品成功率最高的公司比那些表現最差的公司更有可能通過瞭解消費者需求來賦予員工權力。但更為關鍵的是，他們利用數據和洞察力來評估他們的產品理念，以對抗競爭對手的長處和弱點，從而使他們能够為他們的產品建立有區別的命題。表現最出色的公司比底層業績公司更容易評估競爭對手的創新想法。
4. 支持性文化：業績優秀的公司不僅為創新者提供更多的“智力”資源（預算、數據和科技），還賦予他們更多“情感”資源（指導、支持和運行空間）。他們不太可能用令人沮喪的內部政治來拖累他們的創新者，而更可能利用他們員工的全部技能和才能。員工士氣和投入的回報是巨大的。與表現最差的公司相比，表現最好的公司的創新者更有可能認為他們的才能得到充分利用，高級領導是支持性的。

這是否意味著領導者應該放棄將正式流程和制度嵌入創新的努力？當然不是。它僅僅表明，除非系統驅動特定的組織行為並幫助建立正確的文化規範，否則系統本身和系統本身都沒有價值。在製定更好的制度時，領導者應該關注那些重要的行為。也就是說，讓人們在整個組織中更廣泛和更廣泛地合作；讓人們獲得更好的洞察力來形成和評估想法；消除冒險的障礙，並給他們的人們發揮他們全部才能的跑步空間。