如何推動有效的創意激發計劃？

大公司的領導人正受到更嚴格的審查和壓力，以推動其組織內的創新，以避免受到較小、更靈活的競爭對手的干擾。許多人通過將創新標示為公司價值和舉辦理念提交競賽來應對這種威脅，這些競賽旨在促進創意並保持競爭力。

雖然在大多數大公司中，創新議程至少被賦予了一些授權，這令人鼓舞，但創意提交競賽通常僅是創新劇場的一個案例。也就是說，領導者經常需要被看做是做點什麼來回應創新，所以有什麼比獲得上百份意見的非常明顯的想法競賽更好的方法呢？不幸的是，運動不像生產力，這些競賽通常很少，甚至根本沒有價值。

典型的創意大賽

如果你在一家大公司工作或工作過，你可能非常熟悉創意激發比賽。

通常，在公司內部網上建立一個線上平臺，旨在收集想法並促進對想法的投票和評論。

一封電子郵件被迅速發送給所有員工，公司邀請員工提出創新想法，並提供獎金或辦理活動。

海報，包括閃爍的燈泡影像和創新時髦詞，戰略性地張貼在廚房、會議室和辦公室門口等公共區域，還包括閃爍的燈泡影像和諸如蘋果的“Think Different”之類的時髦詞。不幸的是，大多數公司缺乏蘋果的DNA，並且忽視了實現與矽谷寵兒一樣具有創新能力的流程。

最後提交的意見按投票順序排列。頂尖的想法被發送到高級管理層，以審查和選擇一些贏家，儘管事實是這些相同的高級經理從來沒有創新自己。

那通常是演出的結束。演員們鞠了一躬，幕布立刻落下，創意劇場也結束了。整個過程最終只相當於創新劇場，並且由於許多不同的原因而這些創新提案未能實際獲得實現。

創新激發計劃失敗的原因，以及如何修復？

1 -創意提交的平台不利於創意的形成

大公司使用的平台往往非常簡單，缺乏在所提交的創意的基礎上，可以進行構建或添加意見的能力，而這些意見基本上是創造性的本質以及擁有上千名員工的公司比擁有不到20名員工的初創公司所具有的固有優勢。評論框雖然很有用，但不支持以任何無縫、有效的作法讓創意能夠形成更大的價值或更有實現的作法。

一個人從一開始就提出一個商業上可行的想法的可能性非常渺茫。我們所瞭解和喜愛的產品是基於客戶經驗教訓的緊急策略和時間演進的結果。

最好的想法是那些將具有不同經歷的不同人的觀點，從跨職能的角色結合在一起的想法。

賈伯斯是廣泛思想家的典型代表，他能够從各種各樣的經歷中汲取經驗。

“創造力就是連接事物。那是因為他們（創新者）能够將他們已有的經驗聯系起來，並綜合出新的東西。他們之所以能做到這一點，是因為他們有更多的經驗。不幸的是，這種商品太稀有了。在我們的行業裏，很多人的經歷都不盡相同。所以他們沒有足够的點來連接，他們最終得到的是非常線性的解，沒有對這個問題的廣闊的視角。一個人對人類經驗的理解越廣泛，我們就會有更好的設計。”

如果沒有人具有賈伯斯的廣泛經驗，我們可以利用來自不同組織的廣泛經驗和觀點來連接點，並想出更好的產品。

如何修復？

建立可以促進協同合作的創意激發平台，包含可以依照創意主題結合的社群。

2 -對創意投票的員工沒有接受創新理論的培訓

如果你對可持續的和破壞性創新的動力沒有基本的瞭解，那麼你的選票質量就會受到質疑。鑒於公司被較小的競爭對手和初創企業所打亂的驚人速度，簡單地說，無論是什麼創新預算，都要花在那些沒有基礎技能的員工選擇的想法上。壞了。你會讓那些對財產、股票或其他資產類別一無所知的人代表你做投資決策嗎？

大概不會。

如何修復？

對想法進行投票的員工應該對破壞性的、可持續的創新理論有基本的理解。

考慮設立一個跨職能的創新委員會，由具有必要創新技能的人員組成，從而限制必須向組織內的一小群人提供的培訓數量。

要小心，創新委員會成員在他們的思維方式方面不會被“玷污”或“制度化”。他們還必須對選拔過程有一定的權威，不會被短期激勵型高級經理所推翻。

然而，理想的情况是，公司應該努力讓組織裏的每個人，也許作為在職過程的一部分，在創新理論的動態性方面受到培訓，因為這不僅會提高在競賽中提交的創意的質量，而且讓人們對新的機會保持開放。和他們一起度過的時光。

3 -創意競賽 vs. 流行度和行銷競賽？

想像來自組織內部、擁有更大權力或聲望的人比不那麼知名的同事獲得更多的選票並非易事。同樣，組織內那些通過各種管道更好地推銷自己想法的人也可能會獲得更多的選票。不幸的是，在這兩種情况下，所獲得的選票數量與潜在的創收和想法的破壞力幾乎沒有關係。

如何修復?

讓提交者匿名，並考慮完全取消投票，並將選擇過程委託給一個經過適當培訓並具有授權的跨職能委員會（有關此的更多資訊，見2）。

4 -創意激發競賽的目的不是有效溝通的

在競爭是在持續創新還是漸進創新之後，與更轟轟烈烈、破壞性更大的創新相比，通常沒有區別。

當然，這些不僅需要不同的想法，而且需要完全不同的評估標準。重要的是，不要混淆或優先於一種創新，因為它們服務於兩個截然不同的目的，一個是維持覈心業務的運作，另一個是尋找新的、高增長的市場。

如何修復？

從一開始就要清楚公司是什麼樣的創新。

考慮一下提供這些創新的簡單標準。例如，如果公司在提出具有破壞性的創新之後，那麼在提交之前提供破壞性創新試金石測試的概述，以評估創新是否符合這個標準，將不僅確保提交具有潜在破壞性的創新，而且還將限制創新的數量。提交，這樣分配給審查和選擇創新的資源就不會因接收到數百個壞創新而變得過長。

5 -基於錯誤的標準選擇獲勝的創新

高級管理人員，尤其是上市公司高管，受到短期獎金的激勵，通常不會考慮公司五年或十年後的健康狀況。這有助於純粹基於覈心業務和現有客戶需求來選擇想法。雖然這有助於持續創新和增量改進，但是這些想法只能是小的、可複製的創新。

破壞性創新的市場起初規模太小，大公司無法感興趣，因此，高級經理們不會選擇這樣的想法，在幾年內喪失了顯著的成長市場。

如何修復？

基於創新ROI激勵高級管理人員，並培訓他們破壞性創新理論，都可以大大改善觀念的選擇。

考慮用少量現金和框架來證明員工，在提交審查結果之前測試他們的想法。這將限制提交給內部創業者的想法，他們實際上已經承諾了一些時間來構建原型並測試對一個想法的興趣，不僅提供早期驗證學習的形式，而且在提交者中展示創業貭素，稍後可能會得到獎勵。如果他們的想法被選擇以進一步發展，則有責任推動主動性。

6 -選擇的創意沒有得到實現

資金或資源無法用來支持探索獲利的創意，或資金被提早撤出，因為缺乏即時結果。再次，這是短期心態困擾大多數大公司的症狀。

如何修復？

確保至少10%的研發預算（根據行業和公司的成熟度，研發預算應該在公司開支的5%到20%之間）用於探索大爆炸式的破壞。另外20%的研發應留給相鄰的創新，而70%應投資於更安全、持續的覈心創新。

確保開發出成功的創新，或者至少開發出可行的最低限度產品，以驗證和廢除其商業模型所依據的假設。試著找到適合於市場的產品，這是市場行銷的練習，而不是產品開發。這就是精實創業的方法是非常有用的。

要有耐心去成長，但要急於獲得利潤。一個新計畫要能盡快能以自己的作法來支付必要開支，以便應付當斧頭砍下時可以有較高的生存機會。

7 -提交者沒有收到回饋

當首次啟動創意激發競賽時，整個公司會產生相當多的積極活力、運動和活動，吸引許多以前感覺平淡的員工。問題是，除了最終選擇的一些創意之外，其餘的沒有收到任何形式的確認，更不用說定制的回饋了。重要的是，要確保所有的提交都收到某種形式的回饋，以鼓勵重複提交，而不是對計劃不抱幻想，因為經常可能是一個人的第二、第三或第四個創意，還是會有同樣的問題。

如何修復？

確保所有提交者至少收到某種形式的回饋。雖然這樣做會帶來成本，特別是當提交數百個創意時，但是參與其中的勞動力和成功的創意提交競賽的價值不能被低估。

8 -執行>創意

正如所有優秀的企業家都知道的，最重要的不是想法，而是執行。您可以給大型組織100個好主意，但是除非該組織已經調整了其文化、流程和資源以成功地進行創新，否則新創意最終會成為大型公司現實的犧牲品，而大型公司構建成要在可重複的、可擴展的商業模型上執行，而非僅是尋找一個創意。

如何修復？

確保公司文化、流程和資源與成功創新的要求相一致。這可以在內部進行，但通常需要建立獨立的公司，這些公司不是母公司的政策和作業方式，或者需要收購具有創新能力的新公司。

何時該將創新外包？

我們經常聽到在發展新的想法或新的商業時，關於經歷失敗的重要性。我們得到的建議是及早失敗，經常失敗屢屢。儘管這個善意的建議總體上是準確的，但事實是，大多數組織的失敗都會帶來相當嚴重的後果。

在成熟的組織中，主動發生的失敗可能對個人和組織本身的長期成功都產生巨大的影響。

• 對個人來說，失敗會導致品牌受損、錯過促銷、失去獎金甚至停止繼續做創新。
• 對於一個組織來說，它如何應對失敗可以影響文化，並確定未來創新舉措的成敗。

直到最近幾年，關於組織內部創新失敗率的報導還很少，因為每個人都害怕披披露任何失敗所帶來的耻辱或影響。對於公開上市的公司來說，給股票分析師提供任何創新失敗資訊以獲得關鍵股票評級的想法，就等於是在股票市場自殺。相反，大多數組織寧願在眾所周知的地毯下迅速掃清他們失敗的倡議，並希望它們不再被討論。

根據調查研究報告顯示，這些創新倡議中的將近八成在其初始資助後七至十年停止存在。它們要麼沒有達到規模，要麼無法自給自足。至少有2/3的創新產品無法做到可以上市，即使上市了，許多也因為不能持續更新或繼續創新而失敗。

幾個數據點可以幫助我們瞭解創新失敗的頻率。首先值得注意的是，1）漸進式創新和2）顛覆式創新的成敗率存在顯著差異。

漸進式創新通常被認為是產品線的延伸（例如，新的食品口味、新的汽水品牌等），它們往往具有較低的失敗率。漸進式創新可以更容易地與消費者進行測試，因為有一個比較和對比的基準。顛覆式創新通常是新產品、服務或商業模式（如蘋果iPhone、Uber、HP Touchpad等）的新產品，在發佈前很難評估。隨著不確定性的新增，失敗率也越來越高。

讓我們再看看隱瞞創新失敗的結果：

• 隱藏失敗為整個組織設定了錯誤的標準。欺騙或不誠實的價值從長遠來看是不可持續的。
• 失敗掩蓋了一些最有才華的員工。你需要那些願意冒個人風險來推動組織向前發展的好奇的內部創業者。
• 嚴厲懲罰失敗會影響其他員工重新考慮並降低他們的風險承擔。這將對誰將參與你未來的創新計畫產生嚴重影響。
• 隱藏的創新失敗為未來的成功率創造了錯誤的期望。如果你所分享的故事是成功的，那麼你就在加强欺騙和掩蓋未來的球隊。
• 模糊的失敗封锁整個組織從中學習。你已經把錢花在了失敗的主動性上，但是沒有從中吸取教訓將註定你的組織看不到任何投資回報。

基於這些高失敗率和負面影響，許多員工在創新社區建議最好是只將自己的突破如顛覆式創新工作外包給外部團隊。

如果有火花，然後內部團隊可以專注於構建出必要的能力來維持創新的積極性。但是如果項目失敗，對組織的影響就更小。簡單地說，如果發生失敗，資比較容易降低對內部團隊的衝擊。

那麼，如果企業組織股想要達成突破性的創新時，究竟是運用內部資源或是外部團隊，哪樣選擇比較好？如何判斷？請參考下面的建議：

• 首先問“為什麼？”有人建議組織首先要弄清楚他們的創新目標是什麼，然後再决定如何為這項工作提供資源。他們為什麼尋求突破性的創新機會？接下來的問題應該是一個現實的評估，他們現時如何對待創新和創新者？
• 瞭解當前組織內的能力和文化。如果你的內部天賦足够强大，你的文化也足够支持，那麼絕對要把內部資源作為突破性創新團隊的一部分。
• 識別技能和知識差距。如果您的團隊缺乏某些領域知識或創新過程專業知識，您可以通過引入外部資源來填補空白或領導最初的幾次反覆運算“喚醒創新者”。外部資源也可以通過帶來新的視角和質疑內部教條來新增等式的價值。
• 考察競爭環境。如果一個組織缺乏敏捷性，並且變化比競爭要慢，那麼它就暗示，通過與外部團隊一起開始工作，需要採取更激進的方法。重要的是要認識到，只有內部團隊才能長期實施這些計畫，因此，他們需要繼續作為等式的重要組成部分。
• 發展“群體智慧”討論群。每個人都把自己獨特的經歷、優先次序和觀點帶到談話中，使之成為一次强有力的交流。這裡有一個連結到完整的記錄，包括組織如何幫助員工降低加入內部創新計畫的風險。

雖然我們仍然有一個“視情况而定”的答案，但我相信這個小組已經可以確定建立出幾個發展創新的標準，可以幫助任何組織通過確定其創新資源策略的作法。

重新獲得對創新組合的控制：實踐創新策略的三個步驟

有目的地創新需要一個明確的策略，與商業目標相一致。說起來容易做起來難。這裡有三個務實的起點，一個創新策略，提供增長預期。

第1步：定義業務和功能策略

策略被稱作“商業中最被過度使用和誤解的詞”，所以最自然的起點就是描述相關的策略類型。

業務策略位於組織的業務單元或企業級別，描述公司的總體業務模型和策略方向。其宗旨是選擇企業所服務的市場，並引導企業職能實現競爭優勢。

功能層面是經營部門和部門，如銷售、市場行銷、研發、運營等。職能策略是由決策規則和手段來實現競爭優勢。換言之，職能策略是企業戰略的實施。

第2步：記住創新是一種商業功能

因為企業的目的是創造客戶，它有兩個——也只有兩個——功能：行銷和創新。市場行銷和創新創造價值，其餘都是成本。這個觀點說明了正式的創新策略的必要性。

創新策略定義了創新將如何為企業目標和策略做出貢獻。它將高層次的商業目標轉化為創新的具體目標、方向和名額。它用創新來識別“在哪裡做”和“如何贏”，同樣重要的是，定義了“哪裡不做”。

第3步：製定自上而下和自下而上的創新策略

最有效的創新策略認識到：（a）對創新工作的自上而下的指導和（b）基於自下而上的洞察力調整過程的方法。

從自上而下的角度來看，創新戰畧應該解决這五個關鍵問題：

1.    在哪裡發揮作用。確定哪些市場/類別、消費者/客戶、最終用戶和需求狀態是創新的最有吸引力的機會領域。

2.    如何取勝。提供如何通過產品、服務、商業和商業模式創新實現競爭差異化的指導。此外，它應該確定哪些科技是必需的，並確定如何進入新市場。

3.    目標。定義整個業務單元的“創新成功”，通常是指銷售和從新產品中獲得的利潤。其他目標可能包括保持覈心業務的活力和增長，或培育破壞性創新以創建新的類別或重組成熟的類別。

4.    資源和能力的對齊。確保能力足够和對齊，以提供所需的未來創新狀態。核心能力包括戰畧、洞察力、發現、開發、啟動管理、資料管理和合作。對齊和轉換的能力包括對人、過程和科技的變更管理。

5.       投資組合目標。在產品、服務、商業和商業模式創新方面確定適當的投資組合，以及R&D資源承諾（例如FTE、預算、資本）來實施創新策略。

自下而上組件是一個連續的回饋迴圈，用於根據從市場內結果和新見解（例如，市場、客戶、監管、科技）中吸取的經驗教訓來調整策略。例如，瞭解產品生命週期的產品經理可以告知組織可能最終超過其市場的新競爭科技。在S曲線碰撞之前，它們可以促進遠離成熟科技的過渡。

除了覈心之外，通過類別擴展或空白空間探索確定的有吸引力的新平臺可以修改業務和策略的未來方向。策略通知創新努力，進而可以產生新的洞察力通知戰畧；它是一個反覆運算過程。

達爾文進化論中解釋創新的常用隱喻表明，創新策略可以决定一家公司的成敗。對於一個組織來說，隨著時間的推移，它需要適應。這意味著，除非其環境異常穩定，它需要產生多樣性。創新策略提供方向和適當的資源，使公司能够準確和及時地適應其競爭環境。

你的組織是否有明確的組織創新策略？如果不是，這可能是暫停和重新按表學習課程的時間。

建立一個贏家團隊

無論是在體育上還是在事業上，建設一支優秀的團隊都需要培養人才。當我們不斷地審視企業景觀時，似乎這種關鍵的領導技巧常常被忽視。我們不認為很多公司都有正式的人才開發計畫。在那些實施中，實施往往是最不穩定的。

但是等等，你說今天的員工換工作比政客換工作更快——尤其是年輕人。那麼，為什麼要浪費時間和金錢去開發一兩年後會離開的人呢？此外，當我們為了讓產品出門而跑得如此之快時，誰有時間去完成一些可能得到或可能得不到回報的事情呢？

一個答案是，如果你投資於發展員工，那麼在貴公司工作一段時間後，他們可能不會那麼急於上班。在這方面，開發提供了一個重要的留住工具——尤其是對於那些一直尋求提高技能和對組織的價值的頂尖員工。開發一個投資公司的聲譽也有助於吸引新的人才。最後，或許也是最重要的，人才發展提供了一個强有力的工具，用來建立一個由全心全意投入的員工組成的團隊，他們相信組織的贏家願景，並盡其所能實現它。

製定發展計畫

人們通過三個主要通路學習和發展：教育、經驗和接觸。每個人都有不同類型的學習經歷。

教育包括以下活動：

• 課程/培訓
• 會議和研討會
• 精選讀物

經驗是通過：

• 關於工作任務
• 特別項目和工作隊
• 工作變動和輪換（交叉業務）
• 特殊工作

接觸（提供能見度和與個人、領導和團隊直接接觸的活動）包括：

• 回饋和輔導
• 榜樣/導師/顧問
• 可見項目

有效的發展計畫創造並支持適當的專業成長機會平衡。根據經驗，10%的發展應該來自教育，20%來自接觸，剩下的70%來自經驗。

同樣重要的是認識到發展不是一個單向的過程。發展計畫是一致同意的行動，幫助人們在工作中成長和成熟。他們產生最好的結果，當他們包括來自你幫助發展的人的輸入，以及各種活動和行動。發展計畫應：

• 確保員工開發適當的技能以滿足他們工作的不斷變化的需求
• 關注提高工作績效和保持員工參與和成長的關鍵領域
• 促進經理和員工之間關於關鍵發展領域的持續對話
• 以職業發展的機會激勵員工
• 幫助員工實現他們的職業目標

那你自己的發展呢？作為一個領導者，你採取什麼行動來保持步調？未來幾個月和幾年你會做出什麼樣的改變？你是如何發展今天迎接明天的挑戰和機遇的？你會如何繼續以不斷增加的作法為組織新增價值？

一個不斷變化的世界需要不斷的發展。不僅僅是我們工作的科技層面，也包括我們思考、處理資訊和做出决定的管道。對於商業領袖來說，專業發展往往不是為了獲得新的科技技能，而是為了學會克服人腦的自然傾向，這種傾向常常導致思維混亂（或者根本不思考）和低質量的決策。

例如，根深蒂固的假設是什麼使我們在過去的成功將繼續使我們成功前進。傾向於看到我們想要和期待看到的東西，而不是真正在我們面前的東西。在作出决定之前需要擁有所有的資訊。在一個更慢、更不複雜的世界裏，我們可以擺脫這些領導力弱點。在今天的超節奏市場中，不是那麼多。

開發員工不一定需要一個正式的計劃，而且不需要花費很多時間和精力。但這應該是一個優先事項。你的客戶、你的市場和你的行業在幾年內（甚至幾個月）可能會處於一個非常不同的地方。你會和他們一起去嗎？

行動起來：選擇一個對你公司成功至關重要的人，並與他們一起製定一個發展計畫。

沒有對齊，你的創新會失敗

數以百計的消費者站在你當地的蘋果商店排隊。數以百萬計的螢火蟲完全一致地眨眨眼。這些都是同步系統。

我們的心也是同步的系統。他們依靠數百萬個起搏器細胞來協調我們生命中的每一秒鐘。如果他們動搖一次，我們就不存在了。然而他們很少這樣做。他們繼續履行自己的使命，很少有意識地組織我們。

那麼，為什麼我們建立和付出如此多的努力去管理的機構卻很少能够同步？儘管我們盡了最大努力，大多數組織還是高度失靈。幸運的是，對網絡科學的研究已經開始闡明同步是如何發生的，以及如何使我們的企業更有效地發揮作用。

1.   小團體

大多數領導人傾向於從宏觀層面進行思考。這並不奇怪，因為我們的努力往往集中在我們的責任上。因此，如果我們對整個組織負責，那麼我們傾向於用這些術語思考，並相應地採取行動。

然而，行動是由基層推動的。我們傾向於採納同齡人的觀點和偏見，即使他們的觀點明顯不真實，我們也會跟隨我們周圍的人。大多數人，甚至是當地的多數人，都比他們所統治的更多。

為什麼企業很難適應新的挑戰？也許可以在領導團隊之間建立一致性，但是一旦個別成員回到他們的工作組，這種共識就會破裂。在那裡，他們會發現，他們面對的是反對全局領導觀點的本地多數派，而且隨著時間的推移，甚至連領導人也會同意。

因此，領導者需要把新舉措不僅僅看作組織治理，而是看成是相互聯系的小型團體的基層運動，每個團體都有不同的阻力門檻——一些是熱情的，另一些是敵意的，而許多介於兩者之間。把一個想法向前推進不僅是說服的問題，而且是管理選區之間聯系的問題。

2.   鬆散連接

接近我們的人往往擁有我們同樣有限的知識。他們有相似的經歷，面臨著相似的挑戰，分享著許多相同的個人關係。因此，儘管我們的觀點往往與我們同齡人中的大多數人相對應，但我們需要的全球資訊通常不在此範圍之內。

人們不是通過親密的朋友才找到工作的，而是遠方的熟人朋友的朋友。這種現象是弱聯系的力量。

緊密圈和鬆散連接的組合驅動高績效的組織。最有成就的人在緊密團結的團隊中工作，但也經常接觸到團隊之外的人。

如果之前沒有演員和工作人員一起工作，那麼結果很差。然而，如果存在太多的現有關係，那麼效能也會受到影響。你需要適當的凝聚力和多樣性的結合，同時創新和運作效率。

這就是同步組織最出色的原因——它們不僅在內部對齊，而且能够適應外部出現的新資訊。

3.   共享企圖

在本質上，系統的目的是建立關係鏈接。在組織中，領導者有責任設定方向。

這一概念就是戰略意圖。Google致力於“組織世界資訊”，Apple創造了“瘋狂的產品”，這是推動戰畧的使命，因為這就是定義獲勝的樣子。

然而，一個明確的任務，雖然重要，但還不够。也必須有價值觀和信仰的共同背景。例如，Apple致力於特定的設計價值和集成架構。前Google CEO Eric Schmidt在一本新書《How Google Works》中描述了他的公司的價值觀。

對於那些有著强大價值體系的公司來說，有趣的是他們如何能够適應新的挑戰。當然，Apple和Google在各種市場環境下都取得了成功。麥當勞在印度蓬勃發展，在那裡必須迎合素食。

4.   同步組織的路徑

大多數領導人關注戰略和計畫，因為這是利益相關者的要求。根據市場分析製定一個故事比促進更好的組織健康更容易。然而，研究表明，組織內的非正式網絡是成功的關鍵。

我們不能再依賴等級制度了。問題不是他們突然變得非法，而是他們緩慢，世界變得很快。僅僅計畫和指導行動已經不足够了，今天我們必須激勵和授權信仰運動。

因此，除了在製定戰略和優化財務績效方面的作用之外，管理者還必須尋求建立同步的組織來執行戰略意圖。這需要專注於小團體，鬆散連接，但由一個共享的企圖結合。

創新計劃中的4個關鍵特色

現在的組織明白了，除非他們創新，否則他們將在競爭中崩潰。創新說起來容易做起來難，但是通過正確的創新管理計劃和深思熟慮的方法，組織可以成功地完成這項艱巨的任務。

下面是四個開始的做法：

客戶成功

許多企業致力於組織與管理上做出改變，但是卻很少讓其商業成功。問題不在於變革管理倡議本身，而在於該方法。毫無疑問，實施一個創新計畫並不容易，而實施一個成功的方案更難。但是僅僅購買一些創新管理軟體並讓員工使用它並不能建立一個成功的創新計畫。為了讓員工願意投入，必須培養一種參與和創新的文化。

輸入客戶端成功計劃。通過提供所有必要的資源和管理最佳實踐來推動社團參與水准和利用你的創新活動，這個項目可以顯著提高任何創新活動成功的幾率。

後端管理

為了使創新計畫成功，員工和領導者都必須參與。這意味著所選的軟件不僅應該對員工具有直觀性，而且還應該迎合組織領導者（記住，領導者有很少的時間來學習新軟件）。

雖然許多軟件程式可能有很多有趣的後端特性，但是它們中的許多只是變得混亂而妨礙了成功的工作流程。盡可能簡單地保持工作流。除非您是一個具有强大虛擬社群的組織，並且已經為管理人員建立了可評估的想法的流程，否則應避開更高級的特性。

前端可用性

軟件越無摩擦，用戶參與度就越大。雖然這看起來很明顯，但是許多組織仍然高估了員工花在學習如何使用新軟件上的時間。在購買之前，進行測試運行並查看登入的速度以及提交想法、投票和評論是多麼簡單。如果花費超過五分鐘，你將失去你的社團的興趣和參與。選擇軟件，盡可能少的學習曲線，你將大大新增你的成功機會。

移動性

越來越多的員工選擇在工作場所使用移動設備作為他們選擇的工具，這有利於組織。大多數公司通過他們的移動設備提交想法。

一個移動友好的創新管理程式對創新計畫的成功至關重要。它使員工更容易，因此組織收到更多的想法。這些想法的質量通常也更好一些，因為員工現在可以提交他們的想法，並且不需要等待進入電腦並登入以提供他們寶貴的見解。

行銷人員是企業創新的關鍵角色

隨著國際競爭、科技和電子商務的發展，消費者可以比以前更快、更便宜、更容易地找到高品質的產品和服務。公司面臨著極端的競爭壓力。為了保持競爭優勢，企業必須不斷創新。未來五年，創新型公司預計將增長60%，而20%的這類公司有望實現全球平均增長率的兩倍。顯然，創新有助於推動收入增長，而這種商業創新的關鍵參與者是行銷團隊。

行銷人員直接與消費者交談、傾聽市場和講述公司故事的獨特角色使他們成為商業創新過程中的關鍵組成部分。市場行銷人員能够發現的受眾洞察力使他們不僅能够參與公司的創新討論，而且能够在開拓公司未來的新方向方面發揮領導作用。

真正的創新是開創性的。它為消費者創造了新的現實。想想智能手機。二十年前，沒有人想像每天隨身攜帶一部小型電腦。如今，幾乎人人都隨身攜帶者智能手機。然而，蘋果看到了一個機會。2007年，蘋果推出了第一款多點觸摸設備，2014年，它擁有美國智能手機用戶市場份額最大的份額。

不過，你知道Nokia在iPhone啟動前有觸控式螢幕原型嗎？即便如此，它的市場份額在2013，只有3%。隨著Nokia的開始，這是怎麼發生的？其中一個根本原因是Nokia行銷團隊缺乏創新領導力。沒有敏銳的洞察觀眾的價值，Nokia允許蘋果超越了其在手機市場的領導地位。

市場行銷人員是市場的眼睛和耳朵

每天的行銷人員都在審視市場，關注競爭對手，傾聽顧客的聲音。同時，他們利用內部行銷、業務和客戶支援數據以及外部趨勢數據。把所有這些放在一起，行銷人員有能力發現新的機會。他們知道市場的走向。有了這些資訊，行銷人員就可以與公司的研發團隊一起創新當前的產品，創造新的產品和服務。

行銷驅動顧客行為

通常，新的創新會改變消費者的行為。然而，對於消費者來說，要進行行為上的改變，他們需要理解“其中有什麼適合我”。這甚至需要在產品發佈之前發生。創新前需要創造。市場行銷人員有能力與消費者建立聯系，在消費者意識到他們想要新的東西之前，瞭解什麼能引起他們的共鳴。行銷人員是創造這種需求的大師，給企業提供了創新的完美舞臺。

創新涉及正確的風險

風險是新觀念固有的。當對公司的產品或服務進行任何更改時，生產、服務、質量和有效性總是存在基本風險，但是行銷人員擅長以高成功概率來計算風險。行銷人員每天都在冒險——這只是他們工作的一部分。利用即時資料，他們不斷地根據客戶的反應調整他們的方法和行銷活動。他們的風險意味著計算、思考和數據支持。這一切都有助於使他們採取“更安全”的風險，更有可能受到公司客戶的熱情接待。

行銷人員增加了商業投資回報率

快速回應客戶的能力允許行銷人員提高公司創新舉措的投資回報率。行銷人員創造、放大和維持公司新產品和服務的熱潮。他們創造的消息往往是消費者採納和消費者拒絕之間的差異。他們與消費者交談。他們積極管理社交媒體帳戶，監控線上對話，並響應網路聊天。行銷人員在他們的辦公桌上，掌握著他們的行銷數據。他們不斷調整競選活動，以不斷提高績效和提高投資回報率。

行銷人員在企業創新中起著至關重要的作用。它們是創造和維持興奮和興趣的燃料。為了增加收入，在競爭中保持領先，並在當今的商業環境中取得成功，組織需要為行銷團隊在創新桌上保留一個席位。