因此，真正的挑戰是將創新從流行語轉變成系統和廣泛分佈的能力。它必須像任何其他組織能力一樣被編織到公司的日常結構中，如質量、供應鏈管理或客戶服務。換言之，為了創新，真正的工作，和永續的，它必須成為組織的生活方式。然而，究竟有多少公司實現了這一目標呢？可悲的事實是這樣的：今天大多數組織對於創新的後端到底是什麼樣子，仍然沒有模型，沒有實用的概念。如果你要求他們建立一個無縫綜合領導承諾、基礎設施、過程、工具、人才開發、文化機制和價值觀的企業創新系統，他們甚至不知道從哪裡開始。這是我們必須面對的第一個挑戰。
當你要求大多數人描述他們公司的“企業創新系統”時，你通常得到的只是一種茫然的凝視。當然，他們也許會告訴你，他們最近參與了某種想法提交計畫，但如果你問他們公司對所有想法都做了什麼——到目前為止，有多少想法已經變成了實驗，有多少正在接受更嚴肅的資金和關注，有多少正在接受更多的關注？風險投資正走向商業化，以及這些風險投資預計會產生多少資金——人們的答案往往變得更加模糊。可悲的事實是，大多數組織還沒有開發出一個清晰的模型——反映在管理實踐中——關於創新的後端實際是什麼樣子的。
創新的前端猶如作發動機中的火花塞——令人興奮的思維部分，在那裡，新想法從靈感和突破性思維中誕生。但是，如果沒有發動機圍繞著火花塞，文字火花塞是完全沒有用的——沒有機械系統來獲取這些火花燃料並使用它們來推動車輛前進。這就是問題所在。今天大多數公司所缺少的，是一個“創新引擎”：一個高性能的組織系統，它能够不斷地採納有前途的想法，並將其轉化為創造價值和財富的有力新方法。
想像一下，你鍵入了幾個字到Google，按下蒐索按鈕，什麼也沒發生。你有沒有想過Google是如何在瞬息萬變的情况下交付所有這些結果的？我們稱之為“搜尋引擎”的原因是，Google的簡單而好玩的使用者介面是一個極其複雜的系統，包括一百萬個服務器，遍佈在世界各地的資料中心，所有人一起工作，以驚人的速度掃描數十億個網站。沒有Google的後端——沒有引擎——我們將在乾淨的白色網頁上看到一個可愛的標誌。同樣，組織發現，如果沒有創新的後端，他們所得到的只是前端的很多想法，最終不會有任何進展。
在過去幾十年中，有多少公司錯過了一些重大機遇，這些公司提出了一些根本性的新想法，但缺乏正確的制度來培育它，並把它變成一個成功的市場故事？蘋果公司的共同創始人Steve Wozniak最初把自己的個人電腦想法投向了當時的雇主Hewlett-Packard。但是惠普沒有組織機制把一個怪異的工程師和他的“瘋狂的發明”與公司的政治和金融基礎設施聯系起來。他的想法根本無處可去；沒有辦法獲得一小筆實驗資金和一些時間來測試它的潜力；組織中沒有教練或導師可以幫助他推進他的想法；沒有建立管理程式來支持他作為創新者的工作。於是，Wozniak决定和Steve Jobs分道揚鑣，兩個朋友從Palo Alto的一個車庫出發將他的想法商業化。剩下的就是歷史。
你能不能把手放在心上，說在你自己的公司裏從來沒有出現過的類似情况，或者永遠不會出現？如果你做不到，那麼現在正是你的公司開始建立一個企業創新系統的時候了——一個組織“引擎”，它將使你的公司能够把創新的後端管理成一個有紀律的、高度集成的商業活動，而不是留給機會的事情。
那麼，你究竟是如何建立企業創新體系的呢？它從建立領導層對組織創新的承諾開始，而不僅僅是言行一致。捫心自問：管理我們公司覈心業務的首長們是否通過重新部署足够的資源來展示他們對激進的新思想的真正興趣？他們是否對自己的創新管道表現出個人的責任？他們花費大量的時間指導創新項目嗎？沒有推動和管理領導對創新的承諾往往是整個主動權落空的地方。
其次，它需要一個有形的組織基礎設施，用來培育和支持公司的每個角落和縫隙中的創新，以及來自外部的創新。人們需要知道他們可以帶著他們的想法去哪裡，以找到幫助和鼓勵來製定商業計畫，或者設計一個實驗或原型，或者把必要的財政和人力資源放在他們的想法後面，以便把它推進到下一個階段。
第三，創新的後端需要有效的過程、機制和工具，以便篩選想法，使它們與策略一致，分配資源，管理實驗組合，將最有希望的機會轉化為項目，通過創新點指導這些項目。萊恩，並成功地將它們推向市場。僅僅為研發和新產品開發而開發現有的管理流程和工具是不够的。原因之一是，有許多類型的創新，如過程創新、成本創新、服務創新、策略創新、商業模式創新或管理創新。
如果你和大公司裏成功的創新者交談，你通常會聽到一個熟悉的故事：“無論體制如何，我成功了。”如果未來的創新者只能在組織裏成功，而不管體制如何——如果他們必須英勇地穿過雷區去推動他們的想法前進。然後，根據定義，創新不是組織中的系統能力。為什麼不？也許是因為該公司過於注重創新的前端，而沒有太多的精力去構建後端——從頭腦到市場的想法所需要的“創新引擎”。
