我們的心也是同步的系統。他們依靠數百萬個起搏器細胞來協調我們生命中的每一秒鐘。如果他們動搖一次，我們就不存在了。然而他們很少這樣做。他們繼續履行自己的使命，很少有意識地組織我們。
那麼，為什麼我們建立和付出如此多的努力去管理的機構卻很少能够同步？儘管我們盡了最大努力，大多數組織還是高度失靈。幸運的是，對網絡科學的研究已經開始闡明同步是如何發生的，以及如何使我們的企業更有效地發揮作用。
1.
小團體
大多數領導人傾向於從宏觀層面進行思考。這並不奇怪，因為我們的努力往往集中在我們的責任上。因此，如果我們對整個組織負責，那麼我們傾向於用這些術語思考，並相應地採取行動。
然而，行動是由基層推動的。我們傾向於採納同齡人的觀點和偏見，即使他們的觀點明顯不真實，我們也會跟隨我們周圍的人。大多數人，甚至是當地的多數人，都比他們所統治的更多。
為什麼企業很難適應新的挑戰？也許可以在領導團隊之間建立一致性，但是一旦個別成員回到他們的工作組，這種共識就會破裂。在那裡，他們會發現，他們面對的是反對全局領導觀點的本地多數派，而且隨著時間的推移，甚至連領導人也會同意。
因此，領導者需要把新舉措不僅僅看作組織治理，而是看成是相互聯系的小型團體的基層運動，每個團體都有不同的阻力門檻——一些是熱情的，另一些是敵意的，而許多介於兩者之間。把一個想法向前推進不僅是說服的問題，而且是管理選區之間聯系的問題。
2.
鬆散連接
接近我們的人往往擁有我們同樣有限的知識。他們有相似的經歷，面臨著相似的挑戰，分享著許多相同的個人關係。因此，儘管我們的觀點往往與我們同齡人中的大多數人相對應，但我們需要的全球資訊通常不在此範圍之內。
人們不是通過親密的朋友才找到工作的，而是遠方的熟人朋友的朋友。這種現象是弱聯系的力量。
緊密圈和鬆散連接的組合驅動高績效的組織。最有成就的人在緊密團結的團隊中工作，但也經常接觸到團隊之外的人。
如果之前沒有演員和工作人員一起工作，那麼結果很差。然而，如果存在太多的現有關係，那麼效能也會受到影響。你需要適當的凝聚力和多樣性的結合，同時創新和運作效率。
這就是同步組織最出色的原因——它們不僅在內部對齊，而且能够適應外部出現的新資訊。
3.
共享企圖
在本質上，系統的目的是建立關係鏈接。在組織中，領導者有責任設定方向。
這一概念就是戰略意圖。Google致力於“組織世界資訊”，Apple創造了“瘋狂的產品”，這是推動戰畧的使命，因為這就是定義獲勝的樣子。
然而，一個明確的任務，雖然重要，但還不够。也必須有價值觀和信仰的共同背景。例如，Apple致力於特定的設計價值和集成架構。前Google CEO Eric Schmidt在一本新書《How Google
Works》中描述了他的公司的價值觀。
對於那些有著强大價值體系的公司來說，有趣的是他們如何能够適應新的挑戰。當然，Apple和Google在各種市場環境下都取得了成功。麥當勞在印度蓬勃發展，在那裡必須迎合素食。
4.
同步組織的路徑
大多數領導人關注戰略和計畫，因為這是利益相關者的要求。根據市場分析製定一個故事比促進更好的組織健康更容易。然而，研究表明，組織內的非正式網絡是成功的關鍵。
我們不能再依賴等級制度了。問題不是他們突然變得非法，而是他們緩慢，世界變得很快。僅僅計畫和指導行動已經不足够了，今天我們必須激勵和授權信仰運動。
因此，除了在製定戰略和優化財務績效方面的作用之外，管理者還必須尋求建立同步的組織來執行戰略意圖。這需要專注於小團體，鬆散連接，但由一個共享的企圖結合。
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