與初創企業合作為老牌企業提供了推動創新的機會，而不會冒著對其覈心業務的重大干擾的風險。特別地，關於激進或破壞性的創新，投資於初創孵化器（Incubator）、加速器（Accelator）或企業冒險新增了獲得有希望的新技術和商業模式的機會。
另一方面，通過與已建立的公司合作，初創公司獲得發展和擴大其業務的能力，例如供應鏈和生產能力、銷售和行銷管道，以及最後但並非最不重要的現有客戶群。但是，我們應該追求什麼樣的新企業呢？如何處理收購後的創業？它應該是整體還是作為一個獨立的單元？正確回答這些問題將對這些活動成功的可能性產生重大影響。到目前為止，許多企業新的創業活動看起來還沒有達到他們的預期。
選擇哪種新的創業工具？
使用創新工具使公司能够從整體角度看待增長，包括覈心、相鄰和非覈心活動；適應不同的合作和啟動支持方法；以及允許不同的方法不同領域的發展速度。一些具有前瞻性的公司已經開始使用這套工具的全部或一些來在當今競爭激烈的環境中獲得優勢。
在每種情况下，公司都在利用他們的企業孵化、冒險和合作活動來拓寬他們的蒐索領域，並在商業世界的各個角落發現他們以前沒有探索過的創新。
當正確應用這些工具時，這些工具使公司能够在不同發展階段與其他組織進行接觸，從仍在產品開發中的初創企業到處於早期成長階段的公司到成熟的企業。它們還使公司能够在不同的財務投資水准下實現一系列的時間跨度。
在尋求創新的過程中，許多公司最近通過孵化器和加速器進行了遊戲。這些工具允許他們在較長的密集商業發展階段或通過較短的結構化課程參與早期的初創企業。
在這方面，它們不同於專注於更成熟的初創企業的風險投資，也不同於促進利用成熟科技快速引入新產品或服務的戰畧夥伴關係。
孵化器使公司能够支持和合作一些極有前途的創業公司長達三年。贊助公司進行高達25%的股權投資，為初創公司提供資源和設施。被選為孵化對象的初創企業在公司和業務組織層面上都與企業贊助商有著顯著的互動。
相比之下，加速器能够快速篩選大量專注於特定科技或地區的初創企業。支持採取結構化的業務發展課程的形式固定的期限（通常，三個月）。被邀請參與加速器的初創企業通常處於創收活動的邊緣，而公司贊助商通過允許他們進入辦公空間、技術支援、高品質的輔導、其他初創企業的網絡和資金來促進他們的發展。
作為回報，該公司很快就獲得了有希望的想法和公司。公司發起人通常不對初創企業進行股權投資，並且公司和業務單元級別的互動有限。不過，一些公司將採取小股權（5%或更少）鎖定進入一個特別有前途的合資企業。
對活躍於加速器和孵化器的公司的分析表明，它們通常採用兩種模式之一，在下麵的展覽中展示：
新創企業處於蒐索或執行階段嗎？
創業公司是那些仍在尋找商業模式的公司。風險投資公司更進一步，現在正在執行他們的商業模式不再是初創公司，他們現在是早期的公司。大公司來尋找獲得創業模式的初創企業和正在執行的早期公司。那些以知識產權、團隊或產品線收購初創公司的公司正在收購仍在尋找商業模式的初創企業。如果他們收購了已經擁有用戶/客戶和/或可預測的收入流的後期公司，他們正在收購正在執行的公司。
分離或綜合新企業？
事實證明，收購的成功取決於收購公司是否打算將新企業作為一個獨立的部門保留，還是將其綜合和同化到公司中。如果初創企業是因其知識產權和/或團隊而被收購的，正確的策略是迅速綜合和同化。剩下的只是圍繞著購並公司的核心價值。
然而，如果啟動仍處於蒐索模式，並且您希望產品線和用戶以當前速度或更快的速度增長，那麼將啟動保持為獨立的部門，並指定現有的CEO作為部門首長。鑒於這個階段的初創企業是混亂的，創新的速度取決於保持一種由自主性和主動性驅動的文化，盡可能地將收購與公司開銷隔離開來。
除非你想停止新收購的創新，否則不要在公司KPI、流程和程式上堆積如山。為現任CEO提供具有政治頭腦的“公司門房”，以獲取收購公司的資源，進一步加速增長。（如果收購方對其現有員工有激勵措施，將新收購的成功與那些幫助他們的員工聯系起來，那麼這將有所幫助。）
這裡的關鍵見解是，對於仍在尋找商業模式的初創企業，公司流程和政策將扼殺創新，並在實現初創企業的最佳價值之前，將負責創新的員工趕出被收購公司。
如果收購是在執行模式，正確的模式是綜合和同化它。將其新興的公司KPI、流程和程式與購並公司相結合。除非是少有的創始人暗地裡喜歡流程和程式，否則就把現任CEO轉移到一個企業創新小組或退出。
要哪些創新能力？
利用初創企業和創新創業對於已建立的公司來說變得越來越重要。它為“外包”創新和相應的風險提供了良好的機會，同時保持對覈心業務的執行和優化。在創新密集型行業的頂尖公司是新風險工具的早期採用者之一。然而，為了新增新風險投資的成功可能性，參與企業必須回答一些决定戰畧的問題。
- 聯結的目的是什麼？哪個創新層級（覈心的、相鄰的、新的）將被解决？預計財務影響何時？囙此，需要確定合適的參與工具、投資、時間框架和目的。
- 在蒐索或執行階段是一個新的創業目標嗎？蒐索模式下的創業需要不同的結構、流程、資源和管理管道。
- 是通過IP、人才或收入獲得的風險嗎？然後，它應該迅速綜合到收購公司。
- 是否為其產品、商業模式和/或用戶獲得風險？然後保持它的文化，保持它與收購公司分離。
通過參與生態系統來補充大型和小型企業的能力——如果做得對——將是未來創新的主要途徑。
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