如果你要穫得更多創新，就慶賀成功

當你有一個成功的創新，一定要廣為傳播這個創新的故事。要說這個創新思想的源頭，是如何促進成功了。它可能來自頭腦風暴、建議方案項目、一個概念事件或其他來源，發起者可能是個人或團隊。在任何情况下，如果貢獻者或團隊是令人滿意的，就好好介紹這個人或團隊。

起草一個關於創新的故事，並把它放在內部和外部媒體上。把它放在你的網絡社群或網站上。把它放在商業新聞裏——他們通常渴望得到報導，好的新聞稿應該能確保新聞報導。如果可能的話，故事中這個想法的發起者會附上一張這個人或者提出這個想法的人的照片。

許多主管寧願保守他們的創新秘密，因為害怕如果創新行得通，就會失去競爭優勢；如果失敗了，他們害怕丟臉。但總體來說，有利因素大於不利因素。它向外界傳達了一個關於公司的積極信號。客戶和潜在的員工都看到競爭對手。但最大的回報來自內部。人們在公司文件上看到自己的名字感覺很好。被肯定是一種强大的激勵和激勵。更多的想法會源源不斷，人們會相信創新過程。

獎勵成功

過去使用的方法是等到實施創新之後多達一年，計算儲蓄（在非常保守的基礎上），然後給發起人固定百分比（例如10%）的利潤。這導致製造廠偶爾會有大筆支出，有人發現了大幅降低成本的方法。但是，對於大多數工藝改進，成本節省很難衡量，等待報酬的時間太長，以至於人們失去了興趣。大筆的獎金也可能造成分歧——尤其是當幾個人對某個想法做出貢獻而只有一個人拿走了獎金時。

更現代的方法是迅速給予許多小激勵。一旦一個想法被準予並進入管道，它的發起者就會得到一小筆獎勵。這個創新想法最後可能會成功，也可能不會成功。作為一個完全形成的創新，但是貢獻者無論如何都會得到回報。給予立即的滿足可以作為創新的紀律是，所有獲得初步接受的好想法都被認可。

獎勵和認可創新想法和成功創新的方法包括：

• 禮品券
• 創新禮品-最新的移動科技小玩意
• 共進晚餐
•  一個盛大的頒獎典禮，在頒獎典禮上向被提名的決賽者舉行頒獎典禮，並宣佈獲勝者
• 參加外國會議的機會

觀念是創新的命脈。迅速回應建議。獎勵貢獻者。實施最好的想法。慶祝成功的結果。

為何馬雲比賈伯斯的故事更激勵人？

 

馬雲和雷軍（小米的創始人和CEO）作為“中國的賈伯斯”，可以進行了許多比較。然而，馬雲和賈伯斯可以被視為截然不同的，也許是相反的角色榜樣。為什麼？

天才與决心

賈伯斯和馬雲有很多共同點。兩人都輟學了，賈伯斯離開了大學，花了一些時間收集垃圾桶賺錢，而馬雲兩次大學入學考試不及格，他的大部分求職申請都被拒絕，包括肯德基。

最重要的是，他們兩人都把目光投向了比同齡人更早認識到的改變遊戲的科技：賈伯斯的個人電腦技術，以及馬雲在中國互聯網的潜力。

然而，有一件事讓他們與眾不同，那就是馬雲許多求職面試的基石：失敗。

的確，賈伯斯曾經失敗過，他12年後從蘋果公司被淘汰出局。但這種失敗並不是普通人的失敗：它是史詩般的失敗。25歲時成為億萬富翁後，他失去了自己創建的公司，後來又恢復了昔日的輝煌，並在途中建立了Pixar公司。

馬雲的失敗是另一回事。正如我們所知，他們是失敗：考試不及格，找不到工作，創業失敗。他的道路似乎沒有那麼英勇，因為它沒有賈伯斯故事中的所有顛簸。但這令人難以置信的鼓舞，因為馬雲與大多數西方或當地企業家的不同之處在於他能够擺脫失敗。也許是因為他當老師的經驗，他知道他在學習，因為他失敗了，他學會了走向成功的方法。

年齡有關係嗎？

馬雲成功的另一個顯著特徵就是他生命中的關鍵時刻。賈伯斯21歲時，史蒂夫·沃茲尼亞克首次將蘋果一號組裝出來。許多其他的故事（Google、Facebook、Tesla……你可以這樣舉出許多例子）都證實了這一觀點：天才顯露得年輕，或者從來沒有顯露出來。

馬雲的故事給了人們另一種看法：你可以做到很晚，其實沒關係。他35歲時成立阿里巴巴，既沒有適當的IT知識，也沒有大量的創業資本。作為一名遲到者，這可能是有益的。馬雲的道路比許多人都要優雅，因為他的人生經歷使他在認為該做正確的事情時能够下臺，而不像賈伯斯那樣，不得不被告知退出或者被迫進入“成年人的監督”。

運氣好嗎？

當然，賈伯斯和馬雲都是在正確的時刻，處於正確的位置。

賈伯斯的運氣也能顯得更為顯著一些。他沒有製造蘋果電腦，史蒂夫·沃茲尼亞克製造了，沃茲尼亞克的出現似乎有點像賈伯斯生活中的天外救星，這促使他走向成功。

馬雲也很幸運，但他只是在歷史上正確的位置，有正確的技能抓住機會。他的技能不是唯一的：許多人都有，但他是成功的人。

在這兩種情况下，運氣都是等式的一部分，但馬雲的運氣更適合我們自己的生活。我們也可以發現有趣的趨勢並抓住這些機會。我們也會失敗，必須繼續前進。我們也可以通過這種决心獲得成功，這種决心可能不會使我們成為世界上最富有的人，但希望幫助我們過一種我們認為更有意義的生活。

馬雲憑藉其迅猛的崛起，使阿里巴巴成為中國最大的互聯網公司，甚至在支付系統等一些行業與蘋果展開競爭。

這並不是說賈伯斯的故事並不鼓舞人心。他建造漂亮物體和設計的精神方法是硬體和軟體設計的一個轉捩點。然而，馬雲給了我們更多的東西：他給了我們工具，簡單的原則，我們可以應用到我們的生活。

從這個意義上說，他更像是一個榜樣，不一定是因為他更接近我們想成為的人，而是因為他代表了一個更可實現的理想激勵領袖。

靜悄悄地推動改革

領導者如果太強力的推動改革，經常會遭遇抗拒與嗔恨，甚至導致員工開始疏離了他。

以下的方法能夠讓你一面挑戰當前的作法，也能夠讓改革靜悄悄的發生：

1. 展示改革的形式。以你的語言與行為來展示給人看你想要得到的改革結果。 通常人們會因為能夠看到他的領導者做出了改變，而得到認識與激勵，也進而嘗試開始模仿。
2. 轉化負面為正面。將人們的抗拒轉變成為促成改變的機會。這需要你仔細的聽，了解他們抗拒的真實原因，然後你針對這些抗拒因素，說出你的解決方法。
3. 建立合作聯盟者。改革的機會，通常來自于企業中有人和你一樣急欲看到改革的發生。你應該與這些人建立合作聯盟關係，讓他們提供給你意見與資源。

用正確的領導者建立創新文化

就像確保你有合適的土壤種植你的花園裏的植物一樣，創新文化需要一個强有力的領導者來使它成長。

但是建立一種創新文化並不容易。任何變革舉措都是挑戰，創新文化是許多組織失敗的原因。它的中心都是領導者。

當你在建立一種創新文化的時候，領導者至關重要。卓越的領導者是培養文化的大師。

有正確的心態

領導者要改變組織創新的管道，就必須有正確的心態。傳統的領導者把公司的未來狀態賣給他們的員工，但當你試圖創造一種創新文化時，這種方法就行不通了。激勵變革的領導者必須問“我怎樣才能為創新創造環境”，而不只是對未來提出遠見。

訂立參與規則

推動變革的領導者可以通過建立正確的參與規則來激發團隊內創新的意願。我們在團隊裡分享參與和創新之間的關係。製定參與規則確保每個人都同意創新的目的，同時使每個人都專注於促進創新的活動。

在一個管理不善的團隊，追求創新實際上會造成更多的孤島和衝突。參與規則有助於緩解這些緊張關係，並允許員工彼此信任，同時使他們能够用數據和更廣闊的視野進行思考。

建立創新能力

一個想要建立創新文化的領導者需要能够幫助員工建立他們的創新能力。建設創新文化最具挑戰性的方面之一是如何改變員工的心態，使他們不斷尋找改善組織或建設創新能力的方法。領導者必須能够給予員工探索和追求自己想法的自由，同時幫助他們確定需要改進的關鍵領域。

何時該將創新外包？

我們經常聽到在發展新的想法或新的商業時，關於經歷失敗的重要性。我們得到的建議是及早失敗，經常失敗屢屢。儘管這個善意的建議總體上是準確的，但事實是，大多數組織的失敗都會帶來相當嚴重的後果。

在成熟的組織中，主動發生的失敗可能對個人和組織本身的長期成功都產生巨大的影響。

• 對個人來說，失敗會導致品牌受損、錯過促銷、失去獎金甚至停止繼續做創新。
• 對於一個組織來說，它如何應對失敗可以影響文化，並確定未來創新舉措的成敗。

直到最近幾年，關於組織內部創新失敗率的報導還很少，因為每個人都害怕披披露任何失敗所帶來的耻辱或影響。對於公開上市的公司來說，給股票分析師提供任何創新失敗資訊以獲得關鍵股票評級的想法，就等於是在股票市場自殺。相反，大多數組織寧願在眾所周知的地毯下迅速掃清他們失敗的倡議，並希望它們不再被討論。

根據調查研究報告顯示，這些創新倡議中的將近八成在其初始資助後七至十年停止存在。它們要麼沒有達到規模，要麼無法自給自足。至少有2/3的創新產品無法做到可以上市，即使上市了，許多也因為不能持續更新或繼續創新而失敗。

幾個數據點可以幫助我們瞭解創新失敗的頻率。首先值得注意的是，1）漸進式創新和2）顛覆式創新的成敗率存在顯著差異。

漸進式創新通常被認為是產品線的延伸（例如，新的食品口味、新的汽水品牌等），它們往往具有較低的失敗率。漸進式創新可以更容易地與消費者進行測試，因為有一個比較和對比的基準。顛覆式創新通常是新產品、服務或商業模式（如蘋果iPhone、Uber、HP Touchpad等）的新產品，在發佈前很難評估。隨著不確定性的新增，失敗率也越來越高。

讓我們再看看隱瞞創新失敗的結果：

• 隱藏失敗為整個組織設定了錯誤的標準。欺騙或不誠實的價值從長遠來看是不可持續的。
• 失敗掩蓋了一些最有才華的員工。你需要那些願意冒個人風險來推動組織向前發展的好奇的內部創業者。
• 嚴厲懲罰失敗會影響其他員工重新考慮並降低他們的風險承擔。這將對誰將參與你未來的創新計畫產生嚴重影響。
• 隱藏的創新失敗為未來的成功率創造了錯誤的期望。如果你所分享的故事是成功的，那麼你就在加强欺騙和掩蓋未來的球隊。
• 模糊的失敗封锁整個組織從中學習。你已經把錢花在了失敗的主動性上，但是沒有從中吸取教訓將註定你的組織看不到任何投資回報。

基於這些高失敗率和負面影響，許多員工在創新社區建議最好是只將自己的突破如顛覆式創新工作外包給外部團隊。

如果有火花，然後內部團隊可以專注於構建出必要的能力來維持創新的積極性。但是如果項目失敗，對組織的影響就更小。簡單地說，如果發生失敗，資比較容易降低對內部團隊的衝擊。

那麼，如果企業組織股想要達成突破性的創新時，究竟是運用內部資源或是外部團隊，哪樣選擇比較好？如何判斷？請參考下面的建議：

• 首先問“為什麼？”有人建議組織首先要弄清楚他們的創新目標是什麼，然後再决定如何為這項工作提供資源。他們為什麼尋求突破性的創新機會？接下來的問題應該是一個現實的評估，他們現時如何對待創新和創新者？
• 瞭解當前組織內的能力和文化。如果你的內部天賦足够强大，你的文化也足够支持，那麼絕對要把內部資源作為突破性創新團隊的一部分。
• 識別技能和知識差距。如果您的團隊缺乏某些領域知識或創新過程專業知識，您可以通過引入外部資源來填補空白或領導最初的幾次反覆運算“喚醒創新者”。外部資源也可以通過帶來新的視角和質疑內部教條來新增等式的價值。
• 考察競爭環境。如果一個組織缺乏敏捷性，並且變化比競爭要慢，那麼它就暗示，通過與外部團隊一起開始工作，需要採取更激進的方法。重要的是要認識到，只有內部團隊才能長期實施這些計畫，因此，他們需要繼續作為等式的重要組成部分。
• 發展“群體智慧”討論群。每個人都把自己獨特的經歷、優先次序和觀點帶到談話中，使之成為一次强有力的交流。這裡有一個連結到完整的記錄，包括組織如何幫助員工降低加入內部創新計畫的風險。

雖然我們仍然有一個“視情况而定”的答案，但我相信這個小組已經可以確定建立出幾個發展創新的標準，可以幫助任何組織通過確定其創新資源策略的作法。

將創新成為一個企業核心功能

原著：Jacqueline Zhou

如果你要描述創新，你會用什麼詞？你曾經嘗試過定義它在你的組織中的地位嗎？

如果你像大多數管理者一樣，要定義創新的想法似乎令人畏懼。創新簡單嗎？不簡單。但是創新很直接。這似乎有悖直覺，但是通過適當的定義和視角，您會發現創新和其他覈心業務功能一樣簡單和必要。從角度來看，考慮另一個覈心業務功能，如HR。

你還記得HR不是你公司覈心職能的時候嗎？大概不清楚了。HR已經是覈心業務功能一段時間了，它應該考慮雇傭員工對生產力的影響。然而，HR的概念是相當新的。我們在20世紀初開始認識到它的價值——直到20世紀20年代我們才開始正式確定工人權利和HR流程。發展到今天，我們擁有數十億美元的公司，擁有數千名員工，很難想像一個沒有HR作為覈心業務功能的商業世界。

現在，創新作為一個商業過程和HR處在20世紀90年代到20世紀20年代的過渡期是同一個地方。每個人都在談論創新，CEO和管理人員都知道創新是首要任務，大多數公司都想創新，但他們不知道如何創新。

有什麼問題？

當我們聽到“創新”這個詞時，我們常常會想到一些無形的概念，如愛情或風，它們沒有結構，是複雜的，不可估量的。但現實恰恰相反。我們可以構建創新流程，並且它與企業中任何其他覈心功能（如HR或行銷）一樣是可量測的。

所以問題不是創新太複雜。問題在於，企業通常沒有定義創新對他們的組織意味著什麼。換言之，創新對於員工和管理者來說仍然是不明確的和不明確的，這會給成長帶來障礙。

解決方案

如果不清楚和未定義的創新聽起來像是貴公司面臨的問題，那麼採取步驟確定創新對貴公司意味著什麼。這意味著要花時間深入研究創新在你公司中的重要性。以下是一些問題，以促進您的探索：

你的公司在創新領域處於什麼位置？換句話說，你的組織現在從事什麼樣的創新？

• 在你的組織中，創新的機會最大的領域是什麼？如果你現時專注於產品創新，你能利用過程創新嗎？
• 創新是首要任務嗎？如果是的話，你需要重新調整公司或關鍵功能來為創新騰出空間嗎？
• 願意為創新付出什麼代價？

當你花30分鐘思考這些問題時，你就可以開始將創新轉變為覈心業務功能。

和HR一樣，未來企業也會把創新作為企業的覈心職能。創新將有自己的預算、人力資源、計畫和投資組合。公司將能够將收入或成本節約歸因於他們實施的想法。雖然有些公司已經這麼做著，但是還是許多人在猶豫是否要邁出第一步，因為組織中的沒有人確切地知道什麼是創新。花些時間來定義創新，你可以邁出第一步，讓創新成為今天的覈心業務功能。

要改變你的組織，改變你改變的作法

改變是一直存在的。如果世上有何恆常不變，那就是改變。

但是，每個人都在說改變，但是只有很少人採取行動。事實上，在組織內，改變經常成為一件令人討厭的事。人們會討厭被要求做改變或做創新。

為什麼人們不喜歡改變？

人們不僅僅害怕改變，儘管他們確實如此。這也是他們真誠地相信（經常在無意識的層面上）當你以一種特定的作法做某事一段時間後，它一定是做某事的好方法。你越做越長越好。

以下，是一些人們不喜歡改變的最常見的原因，如：

• 失去控制
• 過度的不確定性
• 不喜歡驚喜
• 做不同的事情會造成混亂
• 顧慮自己的能力
• 會帶來更多的工作

在改變的過程中你需要改變什麼……？

最有效的改變方法不是在作為層峰主觀中開始或結束。它發生在組織的中心，在那裡，中層經理和他們的團隊建立了實施和領導變革的動力。管理者發起和支持變革，組織的其他領導改變。

每個人都是變革的代理人

領導層應該意識到，授權他們的團隊領導變革，以不同的作法思考，而實驗將幫助企業去到從未有過的地方。人們不僅希望受到變革的啟發，也希望能夠控制變化的發生。接受實驗應該成為你公司運營的一部分，而不僅僅是要求必須成功。如果你把員工的表現放在必須成功的基礎上，他們將採取安全的路線，在那裡風險和審判不存在。如果你授權他們，鼓勵他們去嘗試，（並且可能首先失敗），你會引導他們創造性地思考，用自己的作法解决問題（而不是公司的作法），最終達成創新。

改變是一種心態，而不是SOP手册

在你的組織裏，行銷有不同的文化和工作方式，而不是會計、IT或人力資源。團隊不需要一個50頁的SOP文件來談論或實施更改。相反，團隊需要定制的工具來打破障礙、消除規則、挑戰假設，並扭轉“我們一直是這樣做的”心態。沒有一個一刀切的方案。這就是為什麼將變更實現和變更管理委託給團隊以便對其進行定制並使之成為現實如此關鍵的原因。關鍵是提供方向和創造新的行為，而不是命令團隊如何去做。

一步一步

因為你不能在一天內改變公司的文化，領導者需要以增量來實施改變。找到具有現實（成功）結果的小型項目，並灌輸新的思維方式和新的工作方式，這會讓人們注意到正在發生一些不同的事情。如果結果是有形的，員工和管理者將更願意抓住機會接受變革。領導者必須鼓勵員工參與。實驗必須是度量的一部分，參與是相同的——不是強迫，而是鼓勵。“有沒有不同的方法來實現這項工作？“。“我們應該怎麼做才能使它避免失敗？”“。“顧客為什麼不買我們的產品？“。逆向思維是顛倒解决問題的方法的一種管道。換句話說，員工需要忘卻創新。你會一點一點地改變公司的DNA，使它成為一個不僅可能改變，而且對其成功至關重要的地方。

真正重要的是建立一個員工的企業：

• 不對稱性的線性思考文化
• 害怕想出（壞的和好的）想法
• 通過實驗失敗感到舒服
• 獲得獎勵不是因為他們的成功數量，而是因為他們的嘗試次數
• 把變革當作機遇，而不是威脅

改變發生了。不管你喜不喜歡。改變不需要你的許可。變革是企業的常態。你决定如何應對變化取決於你自己。

高效創新者的七個特質

原著：Eddie Newquist

夏洛克·福爾摩斯以其古怪的個性、邏輯推理能力以及建立別人無法聯系的能力吸引了讀者100多年。由於小羅伯特·唐尼對著名偵探的刻畫，BBC由本篤十六世·坎伯巴奇主演的迷你系列劇，以及哥倫比亞廣播公司（CBS）的《小學》，虛構的偵探在過去幾年裏得到了更多的關注。

這些畫像通過顯示生動的文字、聲音和圖片，像網絡一樣點亮和連接，讓人們窺探福爾摩斯無限的創新思維。

旁白，這是創新者心目中最具體的表現。但是形成聯系的能力只是成功的創新者的一個特點。今天，創新型人才需要成為一個富有特色的專業人士，具有一套非常特殊的特點：

1.   發散思維

當大多數人看到一個壓倒一切想法燦爛如銀河的創意時，成功的創新者看到單個的恒星和行星，並且能够理論化他們如何彼此聯系。而不是尋找一個“正確”的答案，他們期待超越現狀的多種可能性。創新就是這樣誕生的。

以Elon Musk為例，PayPal的創始人，特斯拉汽車背後的人，現在是SpaceX的創立者。航太科技可能看起來像是從豪華電動汽車上的一大飛躍，但對於像麝香這樣的創新者來說，太空旅行是人類理所當然的下一步。

2.   貪得無厭的好奇心

當然，成功的創新者不會把這些聯系從稀薄的空氣中拉開。他們有一種內在的好奇心驅使他們問：“如果我把這兩件東西放在一起會發生什麼？”“或者”我怎樣才能更容易地從A到B？“

馬斯克問他怎樣才能做不同的事情，這種好奇心使他拒絕了豪華汽車需要耗油量大的內燃機以及特斯拉必須保留其科技專利的想法。

成功的創新者看待一切事物，就好像他們第一次看到一樣，拒絕別人對世界運行管道的先入為主的看法。

3.   傳染性激情

特斯拉發佈的科技專利為整個行業帶來利益。馬斯克認為，特斯拉不可能以足够快的速度生產電動汽車以應對碳危機，因此特斯拉採取了開放源碼政策來應對這一問題。

激情點燃了創新之火，但是僅僅熱愛你所做的還不够，你必須有强烈的欲望來分享你的激情。

當創新的人熱衷於某件事時，他們會突然陷入一種與他人分享激情的想法。

4.   耐力

創新的成功很少是暫態的，而幾乎每一個創新者都有一個長跑運動員堅定不移的毅力。事實上，長跑是一種突破路障的方法。革新者不應該因為挑戰而脫軌，而應該用它們作為動力來保持移動。

5.   強力的領導

創新可以是一個單獨的努力，但要想成功，創新者需要能够團結一個團隊圍繞他們。最優秀的領導者會讓他們的熱情高漲，讓他們欣喜若狂地去做自己的工作。他們的夢想被別人採納，他們的團隊拿起火炬，使夢想成為現實。

想想迪士尼，他的帝國從米奇老鼠的第一張草圖上就成倍增長。幾十年來，天才藝術家、想像家和運營人員的集體熱情使他的遺產得以保存，並使公司得以巨大發展。

6.   尊重其他創新者

你很容易陷入自己的天才，忽視別人的意見。但偉大的領導和成功的一部分是尊重其他人誰可以幫助實現一個想法。

電影《哈利·波特》的製片人David Heyman通過他的領導和熱情，在電影製作中與J.K.羅琳建立了良好的工作關係。Heyman作為製片人的才華是顯而易見的，但他尊重羅琳的願景的能力最終使他和他的創作團隊交付了八部電影，全世界的讀者和電影觀眾都可以欣賞。

7.   勇氣

把想法付諸行動，把其他人帶到船上，面對責備需要非凡的勇氣。天才總是受到責備，但成功的人是那些勇於戰鬥的人，不管別人怎麼想。

創新的專業人士常常被孤立的瘋狂天才的神話所蒙蔽，並對每一件傑作都大加讚揚。但事實是，當今成功的創新者無法在真空中生存。他們必須是激情澎湃的領導者和創造者，具有堅不可摧的勇氣、適應力，能够與他們周圍的世界建立聯系。

前沿技術 - 生物技術

生物技術和生命科學將成為21世紀引發新科技革命的重要推動力量，基因組學和蛋白質組學研究正在引領生物技術向系統化研究方向發展。基因組序列測定與基因結構分析已轉向功能基因組研究以及功能基因的發現和應用；藥物及動植物品種的分子定向設計與構建已成為種質和藥物研究的重要方向；生物晶片、幹細胞和組織工程等前沿技術研究與應用，孕育著診斷、治療及再生醫學的重大突破。必須在功能基因組、蛋白質組、幹細胞與治療性克隆、組織工程、生物催化與轉化技術等方面取得關鍵性突破。

生物技術之前沿：

靶標發現技術

靶標的發現對發展創新藥物、生物診斷和生物治療技術具有重要意義。重點研究生理和病理過程中關鍵基因功能及其調控網路的規模化識別，突破疾病相關基因的功能識別、表達調控及靶標篩查和確證技術，“從基因到藥物”的新藥創制技術。

動植物品種與藥物分子設計技術

動植物品種與藥物分子設計是基於生物大分子三維結構的分子對接、分子模擬以及分子設計技術。重點研究蛋白質與細胞動態過程生物資訊分析、整合、類比技術，動植物品種與藥物虛擬設計技術，動植物品種生長與藥物代謝工程類比技術，電腦輔助組合化合物庫設計、合成和篩選等技術。

基因操作和蛋白質工程技術

基因操作技術是基因資源利用的關鍵技術。蛋白質工程是高效利用基因產物的重要途徑。重點研究基因的高效表達及其調控技術、染色體結構與定位整合技術、編碼蛋白基因的人工設計與改造技術、蛋白質肽鏈的修飾及改構技術、蛋白質結構解析技術、蛋白質規模化分離純化技術。

基於幹細胞的人體組織工程技術

幹細胞技術可在體外培養幹細胞，定向誘導分化為各種組織細胞供臨床所需，也可在體外構建出人體器官，用於替代與修復性治療。重點研究治療性克隆技術，幹細胞體外建系和定向誘導技術，人體結構組織體外構建與規模化生產技術，人體多細胞複雜結構組織構建與缺損修復技術和生物製造技術。

新一代工業生物技術

生物催化和生物轉化是新一代工業生物技術的主體。重點研究功能菌株大規模篩選技術，生物催化劑定向改造技術，規模化工業生產的生物催化技術系統，清潔轉化介質創制技術及工業化成套轉化技術。

讓你的員工在改變中感到安心

面臨要做出改變，許多人都會忐忑不安。但是，最好的領導者會在領導做出改變時，給予團隊支持，并積極鼓勵他們。

以下是強化這樣的氛圍的作法：

1. 建立一個“安全的空間”。在這樣的環境中，能夠讓每個人都安心的說出當面臨改變時，他面臨的衝突，變現出他的情緒與壓力。在和他們對話時，認真的顧慮到他們的觀點。要誠實以對。如果你有了過錯，或是你沒有答案，坦白告訴他們。
2. 保護你的團隊。維護他們不要受到其他干擾，站出來為他們爭取需要的資源，并為你的團隊發言。
3. 控制超限工作。工作過量的人會有困難好好處理要改變的事情。有效的領導者會妥善安排工作，將優先次序安排好，以降低人們的困擾與慌亂。