當你頭腦風暴的時候責備一些想法是很有幫助的

可能聽說過，在頭腦風暴中，責備別人的想法會扼殺創造力和熱情。但事實是，如果做得對，責備可以鼓勵合作，幫助團隊獲得更好的想法。這是怎麼做的。

如果你發現某位同事提出的某個建議有缺點，不要簡單地說“這永遠行不通”。承認他們的想法，用它解釋問題，然後提出改進建議。別人也應該為你的建議做同樣的事，然後另一個同事也應該為他們的建議做同樣的事。

同樣，當你喜歡某人的想法時，不要只說“偉大的建議！“就這樣吧。尋找方法，共同建立在這個想法的基礎上，使它更好。

這種建設性的互動可以創造一個導致突破的關鍵迴響的深層回饋。這就是為什麼你要集思廣益，畢竟-一起找到好主意。

你公司的人工智慧入門

人工智慧有潛力做這麼多，以至於很難知道你的公司應該如何使用這項技術。要開始構建人工智慧戰略，可以嘗試一些試點專案。你的目標應該只是部分地創造價值；更重要的是向利益相關者展示為什麼投資人工智慧是值得的。

選擇兩到三個專案，以增加至少有一個大贏家的幾率，並確保他們可以相對迅速地完成。在6到12個月內。這些專案應該針對你的公司，不應該太瑣碎或太雄心勃勃。

如果可能，將它們與正在進行的計畫聯繫起來，這將使利益相關者更容易理解其結果。

大多數人工智慧專案通過以下三種方式創造價值：降低成本、增加收入或推出新的業務線。把你的注意力集中在至少一個目標上。

如果你還在建立公司的人工智慧團隊，考慮與外部合作夥伴合作，以獲得專案所需的專業知識。

做商業實驗前要做的三件事

無論是推出產品還是優化行銷活動，實驗都是檢驗你的假設和做出明智決策的好方法。但如果沒有周密的執行計畫，你可能學不到任何真正有用的東西。在你投資做實驗之前，確保你有三個基本的成分。

1. 收集你需要的數據來回答實驗的基本問題。例如，如果你不能衡量從數位廣告到銷售的歸屬，你就不能進行實驗來找出哪些廣告是有效的。

2. 邀請既有設計實驗的知識又有向利益相關者解釋實驗結果的溝通技巧的統計專家參與進來。領導者需要先瞭解你的發現，然後才能付諸行動。

3. 在低風險環境下進行實驗的試運行。如果您的目標是向客戶發送電子郵件調查，請先將其發送給一大群同事。這將確保實驗設定正確，並且您正在收集所需的數據。

是什麼阻礙了你的團隊變得更有創造力？

如果你的員工正在努力創造，想想他們可能會遇到什麼阻礙。有時可能是團隊的流程。當人們不得不過於嚴格地遵守規則和程式時，頭腦風暴就會受到影響。員工是否能表達與正常情况相反的意見？他們是否被允許進行廣泛而原始的思考？

如果沒有，試著消除那些在創造性會議中阻礙他們的過程或官僚限制。鼓勵員工冒險，嘗試非正統的方法，不同意傳統思維。

但有時阻礙創造力的是人們的自我認知。如果員工認為自己沒有創造力，他們就不太可能做出貢獻。

當你感覺到有人在退縮時，給他們提供指導和支持。提醒他們沒有錯誤或不好的建議，每一個貢獻都是重要的。

告訴他們，如果他們相信隨著時間的推移，他們會變得更有創造力，那麼他們很有可能發揮出創造力。

創新項目獲得批准的4個步驟

每個人都想在自己的公司裏創新，但實現一個新的想法可能是一個挑戰，尤其是當辦公室政治在起作用的時候。當你試圖為你的最新創新獲得批准時，遵循以下四個步驟。

1. 預料到阻力。如果你知道人們可能會反對什麼，你可以計畫如何解决這些問題。

2. 瞭解什麼是真正的反對。例如，當他們真正關心的是政治問題時，有人可能會說他們反對是因為一個公眾可以接受的理由。比如說，這個項目成本太高，就像他們擔心自己的團隊會失去影響力一樣。

3. 找一個項目的冠軍。這應該是一位資深執行官，他的影響力和專業知識可以幫助你推進項目。

4. 召集一大批支持者。如果你有一群相信創新的人來嘗試，你就會有社會證據證明這個想法是好的。

想有新點子，就離開辦公室

每一位領導者都需要想出將公司從人群中分離出來的點子。要做競爭對手不做的事，你需要看到別人錯過的東西。想辦法讓自己接觸新的思維方式。

例如，去外地出差，把時間花在公司產品或其他產品的客戶身上。看看員工是如何為員工服務的，官僚作風在哪裡妨礙了他們，以及是否有改進的機會。

你也可以考慮換一天的工作，換一個來自不同行業的同事。注意另一家公司是如何接觸、激勵和溝通的。你能學到什麼？

如果你不能離開辦公室，嘗試一個簡單的觀點交換練習：假裝你是一家領先公司的CEO，並採用該領導的心態。例如，如果你是郭台銘，你將如何應對鴻海最大的戰略問題？這告訴了你如何解决自己的問題嗎？

要培養團隊的創造力，請為團隊創造條件

沒有所謂的“創造性人格”；只要有合適的機會和背景，任何人都可以有創造性。所以，如果你的團隊需要更多的創造力，不要只雇傭更多的人，培養那些已經為你工作的人。

某一領域的專業知識是產生創造性工作的關鍵要素，因此，為團隊提供指導，幫助他們掌握組織所需的技能。實踐是獲得專業知識的另一條途徑。找到方法讓員工一次又一次地使用新技能，並給他們回饋，讓他們不斷進步。

鼓勵探索也很重要。給員工留出時間，讓他們在新的想法上遊刃有餘，並在新的想法帶來靈感的任何地方追隨靈感，即使這些想法與他們的工作沒有明顯的聯系。

最後，獎勵堅持。創意往往需要時間來開發——大量開發——某人的激情項目可能會成為你公司的下一個重大創新。

使創新可預測，而非意外地驚喜

我們可能永遠不知道創造力來自何處，但你可以創造條件邀請它。激發創造性思維的一個方法是花一些時間考慮你要解决的問題，然後離開它。讓問題浸泡在水中，讓你的大腦有機會建立聯系，並通過可能的路徑進行分類。

為了有助於這個過程，你需要記錄一些能激發你靈感的想法，不管這些想法來自書本、會議或隨機對話。我們的目標是當你需要精神上的震動時，可以參考一些東西。

你也可以通過做一些你不感興趣的事情來獲得靈感。雜誌上有沒有一篇關於讓你厭煩的話題的文章？無論如何都要讀。你永遠不知道你的下一個大主意會從哪裡來。

最後，當靈感襲來時，停止你的工作，開始工作。不要讓那些時刻過去而不把你的想法寫在紙上。

說到創新，自發性勝過組織結構

具有正式創新結構和流程的組織是否比在更特別的基礎上管理其創新的公司表現得更好？答案是肯定的。

與那些擁有非正式或沒有正式制度的公司相比，擁有更正式的創新結構和流程的公司看到更好的結果和更高的滿意度。公司高層主管傾向支持這樣的答案。但是，在向一線創新者（品牌經理、研究人員和研發專業人士）詢問新產品開發時，我們學到了什麼？

當我們向消費產品專業人員，他們在組織中從事創新和新產品開發項目。他們被要求描述他們的創新結構以及他們公司的典型新產品成功率。當比較表現最好的公司（那些具有最高自我報告新產品成功率的公司）和一般表現的公司的創新結構時，沒有顯著差異。表現最好的創新者不太可能報告有正式的系統和流程。我們發現，收入大小不是一個主要的催化劑，在規定創新成功。事實上，頂級表現者往往來自年收入較低的公司。

因此，如果規模和結構在决定創新結果上沒有什麼區別，那又是什麼呢？在比較表現最好的公司和表現最差的公司的創新行為時，我們發現表現最好的公司表現出四個關鍵的組織特徵：

1. 有效的合作：新產品成功率最高的公司比成功率最低的公司更有可能在新想法上進行有效的跨職能合作。然而，跨職能的合作不僅僅意味著市場行銷和市場研究。在明確具體的合作實踐時，表現最好的公司比表現差的公司更可能將銷售和貿易納入創新過程。它們從最初的戰畧和構思階段到包裝設計和確定價格都涉及它們。
2. 風險容忍度：新產品成功率最高的公司比成功率最低的公司更有可能擁有鼓勵和獎勵創造性風險的文化。因此，它們在產生持續創新所需的突破性思維水准方面非常有效。
3. 研究驅動：表現最出色的公司通過研究和數據，更好地理解消費者的需求。新產品成功率最高的公司比那些表現最差的公司更有可能通過瞭解消費者需求來賦予員工權力。但更為關鍵的是，他們利用數據和洞察力來評估他們的產品理念，以對抗競爭對手的長處和弱點，從而使他們能够為他們的產品建立有區別的命題。表現最出色的公司比底層業績公司更容易評估競爭對手的創新想法。
4. 支持性文化：業績優秀的公司不僅為創新者提供更多的“智力”資源（預算、數據和科技），還賦予他們更多“情感”資源（指導、支持和運行空間）。他們不太可能用令人沮喪的內部政治來拖累他們的創新者，而更可能利用他們員工的全部技能和才能。員工士氣和投入的回報是巨大的。與表現最差的公司相比，表現最好的公司的創新者更有可能認為他們的才能得到充分利用，高級領導是支持性的。

這是否意味著領導者應該放棄將正式流程和制度嵌入創新的努力？當然不是。它僅僅表明，除非系統驅動特定的組織行為並幫助建立正確的文化規範，否則系統本身和系統本身都沒有價值。在製定更好的制度時，領導者應該關注那些重要的行為。也就是說，讓人們在整個組織中更廣泛和更廣泛地合作；讓人們獲得更好的洞察力來形成和評估想法；消除冒險的障礙，並給他們的人們發揮他們全部才能的跑步空間。

以改變你的問題來改變世界

在我們的企業中，我們我們有必要為那些想要創新的經理和領導人創造了新的角色。這就是破壞性的挑釁者，一個勇敢地質疑一切的人；他們用具有破壞性的思想和大膽的問題來挑戰現狀，通常以不尋常的强度和頻率來挑戰。

那麼，什麼是破壞性的問題，以及為什麼它們是為創新創造安全空間的最關鍵杠杆之一？

一個具有破壞性的問題就是邀請你好奇，並且以不同的作法思考一個人、處境、挑戰或問題。

破壞性的問題培養了對“當前是什麼”和“可能或可能是什麼”的洞察力。精心設計“正確”的破壞性問題使人們能够更好地理解業務問題，找到問題的覈心。為突破性創新將問題重新構築為具有創造性或更高層次的系統挑戰。破壞性的問題是重要的創造性催化劑，它允許、激發並出現創新想法和解決辦法的可能性。

五步激發創意

1. 引出對問題領域的描述。
2.  找出在該領域發生的現實問題的原因。
3. 整合個別問題做普遍化的描述。
4. 破壞領域。
5. 透過激發辯論產生創意。

第一步：引出對問題領域的描述

我們需要做出做出對問題的概要描述，但是不是過分瑣碎的細節。這需要我們深入傾聽以揭示“是什麼”，並與人們建立聯系，以建立對身處那種問題領域的感覺的同情。

-      問“誰（Who）”、“什麼（What）”、“何時（When）”和“哪裡（Where）”問題；

-      真正的問題是什麼？

-      你想要達到什麼目標？

-      這個問題對你來說意味著什麼？

-      你感覺怎麼樣？

-      這對客戶有什麼影響？

-      這對你的人有什麼影響？

-      還有誰參與其中？

第二步：找出在該領域發生的現實問題的原因

為了真正瞭解這個領域，我們必須讓自己沉浸其中；通過深入瞭解當前情况或業務問題；它如何影響業務以及當前和潜在的客戶。這使得我們能够發展一個假想的破壞性解決方案，然後原型化，測試和驗證創新。詢問因果關係問題有助於找到業務問題的覈心，並且它需要不斷地在傾聽事實和數據以及移情上進行轉換。

-      問因果性問題；

-      你認為這個問題可能是什麼原因？

-      這個問題與覈心問題有什麼關聯？

-      你如何解决這個問題？

-      這對你來說有多重要？

-      還有什麼可能在你的覈心問題上發揮作用？

-      在這種情況下感覺如何？

-      是什麼讓你有這種感覺？

-      在這種情況下有哪些可能性？

-      你怎麼看這個結局？

第三步： 整合個別問題做普遍化的描述

-      發現個別問題之間的共同性

-      了解共同問題的邊界（領域）

-      了解領域外的威脅與可能的助力

-      探察人們對問題的共同感受，以及是否願意做出改變？

第四步：破壞領域

為了幫助為手頭的問題製定一個假設的破壞性解決方案，重要的是從具體的和描述性的問題轉變為產生破壞性的問題；

-      在人們內部作業、觀點和思維模式之間產生衝突

-      啟動心態轉變

-      產生裂縫和開口

-      引出解決方案的可能性

故意提出具有破壞性的問題需要我們富有創造性地傾聽，如果你不想被看成是咄咄逼人的，或者是反對的，就需要我們創造安全的空間和移情關係。如果你有效地做到這一點，人們會開始無意識地進入一個安全和有建設性的生成性辯論，最終將導致右轉，或一系列突破性的想法。

-      問更深的“什麼”和更多的“為什麼”和“為什麼不”問題；

-      你真的相信什麼？

-      你的目的是什麼？

-      你在期待什麼？

-      解决這個問題最簡單的方法是什麼？

-      什麼是可能的？

-      我們為什麼要那樣做？

-      為什麼解决這個問題對你來說如此重要？

-      為什麼不這樣想呢？

-      為什麼不能以不同的作法去做呢？

-      為什麼沒有更多的人參與其中？

-      為什麼我們的客戶不滿意這個解決方案？

-      如果你對這件事有不同的想法呢？

第五步：透過激發辯論產生創意

這一步驟繼續探索“可能是什麼”的空間，並產生更深入的建設性辯論，利用潜力，並引發出意想不到的可能性，等待我們在社會領域的關注。

-      詢問“如果”和“可能”的問題；

-      如果我們對此有不同的看法呢？

-      如果我們能把問題重新變成一個機會呢？

-      如果那不起作用呢？

-      如果那真的奏效了呢？

-      如果我們做了相反的事呢？

-      如果我們把這種約束看作是一個機會呢？

-      如果這個產品對每個人都有用呢？

-      我們怎麼會有不同的想法呢？

-      我們如何介紹…？

-      我們如何更深入地探索這個想法？

當我們掌握了這套重要的技能時，能够深入地詢問和傾聽不僅是共生的；我們表現出慷慨、尊重和欣賞對方，這使得合作和共同創造成為一種不費吹灰之力且容易的體驗。

改變我們的問題可以改變世界。關鍵是不斷創造更好的問題，用全新的眼光去看待這個世界。當這種情況發生時，我們會發現自己你沒有發明答案，而是通過“找到正確的問題”來揭示答案。

-      破壞現狀並產生“走出去”的想法。

-      刺激、啟動和產生新的視角和思維模式。

-      衝擊人們的必要性和可能性傳統認知。

-      在日常的商業世界中實現高層次或思維以產生富有想像力和創造性的想法和意想不到的解決方案。