適應激進創新的組織

如何為激進創新（radical innovation）來組織一個公司的資源？有一點很清楚：與漸進式創新（incremental innovation）相比，它需要截然不同的方法——以及不同的組織結構。

一般來說，公司在實現增量式想法方面並不差——這些想法本質上是關於改進現有事物的——因為這些機會往往與組織當前的商業配。但是，突破性的想法——激進的、改變遊戲規則的機會——代表了公司內部，通常是整個行業內部，對規範的背離。這就是為什麼一個公司很難圍繞一個具有破壞性的新想法來組織自己，特別是如果它可能蠶食傳統業務。

曾經佔據主導地位的電影租賃公司百視通（Blockbuster）過去十年左右的時間裏，公司錯過了電影租賃業務的每一次突破性機會——自動販賣機、網絡銷售、流媒體視頻觀賞，等等。大片不可避免地撞上了一堵牆，完全瓦解了。但為什麼會發生這種情況呢？之所以出現這種情況，是因為該公司的主要創新重點在於對其以商業街商店為基礎的傳統商業模式進行漸進式改進，而不是圍繞像網絡這樣的破壞性的新機會組織自己。接下來是Netflix，剩下的就是歷史了。

事實上，在大多數公司中，突破性的創新機會需要新的、獨特的業務結構。例如寶潔公司（P&G）在企業層面有專門的團隊，試圖發現和解决空白機會。這些團隊對於打破非常强大的業務單元之間的隔閡（傳統上它們傾向於非常保守地保護自己的領地）以及建立組織內部不同類型的能力之間的橋樑，以創建創新的新公關作法與解決方案，特別有用。

寶潔公司所有業務部門的代表還定期在“全球科技理事會”開會，討論超越國界的機遇，並呼籲共同掌握專門科技。一旦一個有趣的想法從這些集團之一或從公司外部浮出水面，寶潔公司就有了系統化的機制來縮短通往高層管理層的溝通通路，並圍繞新想法建立跨職能的團隊。

IBM是另一家引入了新的組織結構來應對突破性的機遇的公司。幾年前，公司創建了一組新的風險集團，稱為新興商業機會（Emerging Business Opportunities，EBO）——它們追求突破性的機會，而這些機會並不適合公司現有的業務部門。到目前為止，EBO每年總共為IBM的增長貢獻了數百億美元的收入，並且EBO的收入以每年超過40%的速度增長。

所有這一切都表明, 激進創新不能只留給公司現有的業務單元（通常他們比較關注傳統業務的連續性和改進）。它需要專門的組織結構和團隊，這些結構和團隊可以跨功能地處理可能位於公司現有業務模型之外或至少與其相鄰的想法。激進創新需要完全不同的組織結構——在那裡，作為公司長期增長和更新策略的一部分，它可以從組織的最高層得到支持、資助和驅動。

原文作者：Rowan Gibson