AI: 過去、現在與未來

原著：KEVIN LANDWEHR | January 22, 2018

從每天早上的新聞來看，很明顯人工智慧的嗡嗡聲已經變成了富有成效的對話，而且不會很快减慢。正如我們許多人所經歷的，數百家公司來到RSNA（北美放射學會的年度會議）展示他們自去年這個時候以來為業界做出的貢獻。輻射劑量管理和3D列印的討論是豐富的，但沒有像人工智慧（AI）那麼普遍。每個展位似乎都有自己的貢獻，無論是折衷演算法的開發，還是應用商店（如平臺）的開發，這些平臺除了提供更快的訪問公司已經出售的演算法外，幾乎無能為力。

這個領域的科技發展速度有些令人作嘔，這使得很難確定一個機構是否應該採用這個平臺或演算法，並决定是否值得花時間將這些科技集成到他們的PAC系統中（編者注：一個人工智慧醫療系統）。有了這些聲音，相對於AI作為工具的增長，保持時間的洞察力是有幫助的。自從教堂圖靈論文首次發表於1937以來，人工智慧就已經建立起來了。本文假設了三類可計算性，並在其他著作中不斷得到加强。

直到1956，Arthur Samuel寫的第一個人工智慧程式才正式出現，並有可能擊敗業餘愛好者。在這次重大突破之後，人工智慧、機器學習以及現在深度學習的學術研究開始取得重大進展。許多新的研究專案誕生並精心培育，1997年，深藍公司（Deep Blue）誕生。在Arthur Samuel的跳棋人工智慧問世45年後，IBM製造了深藍，一種擊敗世界西洋棋冠軍Garry Kasparov的西洋棋機器。14年後的深藍，在2011，IBM的Watson電腦贏得坐在對面的世界西洋棋冠軍。

在遊戲中對人工智慧的歷史做一個小小的描述是因為在遊戲中你必須遵循一個簡單的定義過程。即使在一個簡單的遊戲中，比如跳棋，你必須意識到有策略，而不僅僅是可能的動作。當然，你可以在棋盤上定義動作，但是如果運動是隨機的而不是有計畫的，那麼電腦很容易被打敗。現在可以考慮到有5000億億（兩百億！）可能的棋盤組合。理論上，如果電腦能够被程式設計以知道所有可能的組合，那麼它就能够在每次人類玩家移動時辨別出獲勝的組合。問題在於暫態瞭解所有可能組合所需的計算能力遠遠超出了時間的能力，因此，學習成為從統計推斷訓練電腦的最佳途徑。使用這種方法，YouTube可以在視頻中識別處不同的猫，但這種跳躍只發生在2012。

這最後一點也許是最有趣的。雖然遊戲是電腦學習的一個有趣的開始模型，但是考慮到遊戲有特定的規則和方向，它們受到很大的限制。模式識別（Pattern Recognition）因此成為了最新的學術研究和商業擴展的焦點。使用模式識別算演算法使得像Google這樣的公司能够更多地瞭解我們，我們的行為，甚至我們的信念。這不僅適用於個人，也適用於群眾。

回到醫療行業，很明顯早期的人工智慧對醫生沒有幫助，因為他們只能識別預先程式設計的規則和方向。隨著模式識別的進一步發展，我們可以拋開一些規則和方向。你不能準確地告訴電腦腫瘤會在哪裡出現，因為在現實生活中腫瘤可以在任何地方形成。然而，你可以做的是教育一台電腦一個腫瘤是什麼樣子，它可以蒐索一個影像（或一組影像）來根據它看到的其他腫瘤來匹配模式（並從中獲得更多資訊）。

該行業似乎正處於全面理解模式識別的中期階段，這就是為什麼今年的RSNA看起來像是一個關於人工智慧的瘋狂談判場所。數以百計的演算法和存儲頁面上都顯示著關於節省時間或改變優先順序的說法（想想現在可用來量化冠狀動脈鈣化的工具），但是每個人對於如何向醫生和健康人員推銷似乎都有完全不同的方法。當正在萌芽的科技正在被利用時，這種混合的現象就會發生，但是還沒有關於這種技術在一年或五年或更長時間內將如何發展的路線圖。

考慮到人工智慧的歷史和理解醫療臨床應用的差距，多年前TeraRecon開始在這個領域進行投資和創新，其方法使醫生始終處於控制之中。將AI定位為醫生工作流程中的一個工具，是這項科技的真正未來。在人工智慧的幫助下，醫生將顯著减少閱讀研究一個方面所花費的時間，並著手處理那些優先順序更高、不那麼乏味的事情。

TeraRecon利用其勢頭和從先進體積視覺化中吸取的教訓，並將其帶入其對特使人工智慧的投資和的NorthStar開發中，特別關注最終用戶的觀點。人工智慧具有真實而强大的臨床價值，是當前工作流程中缺少的環節，對演算法分佈的需求日益增長。

運用AI演算法平臺是真正的創新。它被稱為“Amazon for AI”，它的特殊之處在於，當開發人員將他們的演算法放到平臺上時，他們可以保留知識產權，並為其使用收費。醫生可以通過EnvoyAI Exchange即時訪問算法庫，並且可以在當地語系化或基於雲的模型中運行平臺。這種公平競爭和廣泛分佈使得EnWAIAI平臺與任何其他醫療平臺不同。從公式中唯一缺少的是在臨床環境中與演算法相互作用的手段。

隨著TeraRecon的NotsStarAI支持檢視器和EnvoyAI平臺將新的和强大的臨床工具帶到桌上電腦上，最終有一種方法可以將前沿AI直接引入已建立的工作流中。

強大的創新有賴于弱力量與微信號

長期以來，我們多半只是注意到比較明顯的創新活動，例如：頭腦風暴、創意、趨勢等——而太少地關注透過工作流程和創新文化來整合創意。它很容易集中和慶祝明確的結果。例如，一個團隊可以召開一個頭腦風暴會議並量測想法的數量。當我們談論創新時，我們經常談論這些事件，但它們並不是創新的最關鍵組成部分。在這些活動和成果之間建立結締組織更為困難。當我們慶祝有形的，分散的活動，如觀念的產生，我們強調這種活動，並提高文化意識，以接受觀念和有形的結果。當我們不能集中精力於文化、過程和結締組織來維持一個想法或一個創新過程時，我們貶低那些最終同樣有價值、並且常常更難開發的組件。

强力與弱力

我想用原子模型來類比組件和連接性的重要性。原子的概念對於許多人來說是比較容易理解的。我認為，我們經常以與太陽系大致相同的概念描繪它——一個由質子和中子組成的中心核，由電子在循序漸進的軌道上環繞。這已經是原子多年的中心理論，甚至小學生也能告訴你質子是什麼，它的目的和電荷，或者電子做什麼。他們常常不知道、不認識的是保持組件結合在一起的重要且經常被誤解的力量。畢竟，如果把質子和中子保持在原子中心的力，以及把電子保持在外殼層中的力不起作用，原子就不會形成，沒有原子，就沒有更大的生命積累。

你看，我們讚美原子可以理解的、有形的形式——質子、中子和電子——但是我們不明白還有什麼更重要：這些力量將原子結合在一起，並以維持原子並使之連接它們。

在自然界中有四種基本力起作用：重力、電磁力、强力和弱力，其中至少有兩種對於原子的結構至關重要。正是强大的力量將質子和中子結合在一起，這種力量遠遠强於重力。幸運的是，力作用在很小的距離上，否則它會把一切都分解成原子中心。類似地，電子通過電磁學和它們的各種價殼層結合到原子核上。這些力比中子和質子結合在一起的力量小，但同樣重要。獲得或失去電子的能力意味著原子可以結合生成新的複合物，鈉可以與氯結合生成鹽。强相互作用力和電磁力對於原子的結構、功能和組成都是至關重要的，但是比起有形的組分，人們對它們的瞭解較少，也不那麼有名。創新也是如此。良好的連接、結締組織牢固、確定的創新過程或工作流程比任何特定的步驟或輸出更為重要。

關注弱力

當我們創新的時候，每個人都想知道我們什麼時候會產生想法，因為這是一個有趣的，但是也是有形的活動，導致可量測的結果。很少有人願意關注連接性和過程，也就是將創新過程結合在一起的“弱力”。很多時候，你會看到團隊達到“高”產生想法的頂峰，當他們不知道下一步做什麼，甚至不知道如何定義下一步做什麼時，會迅速消散。正是這些微弱的力量、結締組織、基礎過程、工作流程或接下來的步驟，在很多情况下，都比著名的活動重要。正如沒有中子和電子，沒有結合力，質子就相對沒用，沒有確定的連接力和過程，思想也相對沒用，從而加速它們走向商業化。

然而，更大的問題是，這些創新“弱力”面臨著多大的阻力。他們面臨著來自“一切照舊”的過程和結構、來自對風險和不確定性感到不舒服的人、來自不適合用於創新（如ROI）的決策度量和框架以及許多其他競爭因素的阻力。長期保持創新的文化具有强大的連接力，將活動和過程結合在一起，克服阻力，而大多數企業缺乏連接組織或無法不斷加強連接組織和過程。許多高管的普遍反對意見是他們有很多想法。這通常是正確的，但是他們沒有意識到這不是一個想法數量的問題，而是這些想法如何從一個新生的想法轉化為可行的產品或服務的問題。這項工作主要是通過這些較弱的力量和定義的過程來完成的。

弱信號

好創新者理解的另一個因素是“弱”訊號的價值。創新是基於收集和理解趨勢和弱訊號，表明新興需求或新興市場。這些弱信號號常常被那些只聽“確定的事情”的公司忽視。創新者明白，一旦信號是可預測和驗證的，其他人都已經注册了信號，並開始解密它。優秀的創新者收集微弱的信號，並試圖理解這些弱信號可能告訴他們，他們根據這些弱信號的資訊採取行動。對乾淨、清晰的信號作出響應通常為時已晚，但開始收集和解釋弱幾乎從來都不為時過早。

好的創新是基於理解“弱”信號——其他公司所忽略的資訊——告訴你關於未來市場需求的資訊，以及構建足够的連接組織或“弱力量”來管理創新活動和可交付成果，以創建一個創新工作流，允許您將想法從新生的、模糊的想法加速到精緻的產品和服務。這些“微弱”的概念具有很大的優勢，雖然它們很少受到稱讚，但它們卻努力地進行良好的創新。

讓你的創新項目獲得批准的4個步驟

每個人都希望自己的企業創新，但獲得一個新的想法的實現可以是一個挑戰，尤其是要在辦公室政治中獲得過關。當你想獲得最新創新的認可時，遵循以下四個步驟。

1. 預見會有阻力。如果你知道人們可能反對什麼，你可以計畫如何解决這些問題。
2. 瞭解什麼是真正的反對意見。例如，有人可能會說他們的公開反對意見，是因為項目的成本太高，但是了，他們真正關注的是政治，就像他們害怕他們隊將失去影響力。
3. 為項目找到一個冠軍領導者。這應該是一比特高級管理人員，他的影響力和專長可以幫助你推動項目向前發展。
4. 聚集大量的支持者。如果你有一群人相信創新不够，試試吧，你會有群眾明這是個不錯的主意。

4 Steps to Get Approval for Your Next Innovation Project

Everyone wants innovation in their company, but getting a new idea implemented can be a challenge, especially when office politics are in play. When you’re trying to get approval for your latest innovation, follow these four steps.

1. Anticipate resistance. If you know what people might object to, you can plan how you’ll address those concerns.
2. Understand what objections are truly about. For example, someone might say they object because of a publicly acceptable reason — say, the project is too costly — when their real concern is political, like they’re afraid their team will lose influence.
3. Find a champion for the project. This should be a senior executive whose clout and expertise can help you move the project forward.
4. Gather a critical mass of supporters. If you have a group of people who believe in the innovation enough to try it, you’ll have social proof that the idea is a good one. 

以雲速度競爭

我們生活在一個不斷加速變化的時代，只有那些有能力以雲速度進行競爭的組織才能跟上時代的步伐。用安裝在您自己的服務器上的打包軟件換取供應商提供的基於雲的版本是否會加速您的組織實現雲速度？

對不起，沒有。

那麼，雲速度究竟是什麼呢？

以雲速度競爭是每個組織都應該有清楚的目標，它需要快速學習，而不是快速失敗，它涉及創造靈活性，以適應比以往更快地在全球傳播的趨勢，以應對來自意外來源的競爭。

加速雲速度需要您的組織在一系列原則下運行，使其既快速又靈活。

根據經驗，我們通常因為缺乏重點或責任感，由於工作變得過於複雜，或者因為透明度不高，而最終在組織中做錯工作或做不好工作，尤其是在跨部門組織的協作工作中，更容易發生。

以下我們稱呼為FAST“快速領導方法”試圖通過回答與要交付的任務、服務或項目（或要實現的目標）相關的“什麼、誰、如何以及有多遠”的問題來解决這些問題。以下四個領域構成了FAST快速領導的信函及其快速縮寫：

1. 專注（FOCUS）：這是有關於我們要做什麼(WHAT)，什麼是我們的目標，以及了解成功看起來是什麼樣的狀態。
2. 負責（ACCOUNTABILITY）：這是關於誰（WHO）負責，誰負責所分配的工作，如何讓人承擔所分配的工作。
3. 簡易（SIMPLICITY）:這是關於如何做（HOW）,解決方案是什麼，應該如何計劃才能成功。究竟我們可否有比較簡單的成功方案，或是過於複雜了？
4. 透明度（TRANSPARENCY）:這是關於距離多遠(How Far),我們距離成功距離有多遠？我們對於我們的進度和能力是否成熟？

專注（FOCUS）和負責（ACCOUNTABILITY）幫助我們可以作對的事(get right job done)，提高做事效率。

簡易（SIMPLICITY）和透明度（TRANSPARENCY）幫助我們將事情作對（do a good job）。

FAST領導力 事確保我們做對的事，做好每一步。

以專注（FOCUS）、負責（ACCOUNTABILITY）、簡易（SIMPLICITY）和透明度（TRANSPARENCY）處理項目，就能產生雲速度競爭力。

適應激進創新的組織

如何為激進創新（radical innovation）來組織一個公司的資源？有一點很清楚：與漸進式創新（incremental innovation）相比，它需要截然不同的方法——以及不同的組織結構。

一般來說，公司在實現增量式想法方面並不差——這些想法本質上是關於改進現有事物的——因為這些機會往往與組織當前的商業配。但是，突破性的想法——激進的、改變遊戲規則的機會——代表了公司內部，通常是整個行業內部，對規範的背離。這就是為什麼一個公司很難圍繞一個具有破壞性的新想法來組織自己，特別是如果它可能蠶食傳統業務。

曾經佔據主導地位的電影租賃公司百視通（Blockbuster）過去十年左右的時間裏，公司錯過了電影租賃業務的每一次突破性機會——自動販賣機、網絡銷售、流媒體視頻觀賞，等等。大片不可避免地撞上了一堵牆，完全瓦解了。但為什麼會發生這種情況呢？之所以出現這種情況，是因為該公司的主要創新重點在於對其以商業街商店為基礎的傳統商業模式進行漸進式改進，而不是圍繞像網絡這樣的破壞性的新機會組織自己。接下來是Netflix，剩下的就是歷史了。

事實上，在大多數公司中，突破性的創新機會需要新的、獨特的業務結構。例如寶潔公司（P&G）在企業層面有專門的團隊，試圖發現和解决空白機會。這些團隊對於打破非常强大的業務單元之間的隔閡（傳統上它們傾向於非常保守地保護自己的領地）以及建立組織內部不同類型的能力之間的橋樑，以創建創新的新公關作法與解決方案，特別有用。

寶潔公司所有業務部門的代表還定期在“全球科技理事會”開會，討論超越國界的機遇，並呼籲共同掌握專門科技。一旦一個有趣的想法從這些集團之一或從公司外部浮出水面，寶潔公司就有了系統化的機制來縮短通往高層管理層的溝通通路，並圍繞新想法建立跨職能的團隊。

IBM是另一家引入了新的組織結構來應對突破性的機遇的公司。幾年前，公司創建了一組新的風險集團，稱為新興商業機會（Emerging Business Opportunities，EBO）——它們追求突破性的機會，而這些機會並不適合公司現有的業務部門。到目前為止，EBO每年總共為IBM的增長貢獻了數百億美元的收入，並且EBO的收入以每年超過40%的速度增長。

所有這一切都表明, 激進創新不能只留給公司現有的業務單元（通常他們比較關注傳統業務的連續性和改進）。它需要專門的組織結構和團隊，這些結構和團隊可以跨功能地處理可能位於公司現有業務模型之外或至少與其相鄰的想法。激進創新需要完全不同的組織結構——在那裡，作為公司長期增長和更新策略的一部分，它可以從組織的最高層得到支持、資助和驅動。

原文作者：Rowan Gibson

創新的第一大挑戰

創新最大的挑戰不是如何產生新的想法和機會。如何在組織中使創新成為一種深度嵌入的能力。通常的情况是，公司把大部分精力集中在創新的前端——所以他們發起了一些創意活動，並且大喊大叫，他們得到了很多想法。但是後來他們遇到了困難，因為沒有後端——沒有組織系統來有效地篩選想法，使它們與業務策略一致，分配種子資金和管理資源，以及通過管道引導混合機會組合走向商業。。因此，我們總是發現，整個創新努力最終會消退。公司內外所有熱心的創新者都變得憤世嫉俗，氣餒，因為他們看著自己的想法一去不復返。

因此，真正的挑戰是將創新從流行語轉變成系統和廣泛分佈的能力。它必須像任何其他組織能力一樣被編織到公司的日常結構中，如質量、供應鏈管理或客戶服務。換言之，為了創新，真正的工作，和永續的，它必須成為組織的生活方式。然而，究竟有多少公司實現了這一目標呢？可悲的事實是這樣的：今天大多數組織對於創新的後端到底是什麼樣子，仍然沒有模型，沒有實用的概念。如果你要求他們建立一個無縫綜合領導承諾、基礎設施、過程、工具、人才開發、文化機制和價值觀的企業創新系統，他們甚至不知道從哪裡開始。這是我們必須面對的第一個挑戰。

當你要求大多數人描述他們公司的“企業創新系統”時，你通常得到的只是一種茫然的凝視。當然，他們也許會告訴你，他們最近參與了某種想法提交計畫，但如果你問他們公司對所有想法都做了什麼——到目前為止，有多少想法已經變成了實驗，有多少正在接受更嚴肅的資金和關注，有多少正在接受更多的關注？風險投資正走向商業化，以及這些風險投資預計會產生多少資金——人們的答案往往變得更加模糊。可悲的事實是，大多數組織還沒有開發出一個清晰的模型——反映在管理實踐中——關於創新的後端實際是什麼樣子的。

創新的前端猶如作發動機中的火花塞——令人興奮的思維部分，在那裡，新想法從靈感和突破性思維中誕生。但是，如果沒有發動機圍繞著火花塞，文字火花塞是完全沒有用的——沒有機械系統來獲取這些火花燃料並使用它們來推動車輛前進。這就是問題所在。今天大多數公司所缺少的，是一個“創新引擎”：一個高性能的組織系統，它能够不斷地採納有前途的想法，並將其轉化為創造價值和財富的有力新方法。

想像一下，你鍵入了幾個字到Google，按下蒐索按鈕，什麼也沒發生。你有沒有想過Google是如何在瞬息萬變的情况下交付所有這些結果的？我們稱之為“搜尋引擎”的原因是，Google的簡單而好玩的使用者介面是一個極其複雜的系統，包括一百萬個服務器，遍佈在世界各地的資料中心，所有人一起工作，以驚人的速度掃描數十億個網站。沒有Google的後端——沒有引擎——我們將在乾淨的白色網頁上看到一個可愛的標誌。同樣，組織發現，如果沒有創新的後端，他們所得到的只是前端的很多想法，最終不會有任何進展。

在過去幾十年中，有多少公司錯過了一些重大機遇，這些公司提出了一些根本性的新想法，但缺乏正確的制度來培育它，並把它變成一個成功的市場故事？蘋果公司的共同創始人Steve Wozniak最初把自己的個人電腦想法投向了當時的雇主Hewlett-Packard。但是惠普沒有組織機制把一個怪異的工程師和他的“瘋狂的發明”與公司的政治和金融基礎設施聯系起來。他的想法根本無處可去；沒有辦法獲得一小筆實驗資金和一些時間來測試它的潜力；組織中沒有教練或導師可以幫助他推進他的想法；沒有建立管理程式來支持他作為創新者的工作。於是，Wozniak决定和Steve Jobs分道揚鑣，兩個朋友從Palo Alto的一個車庫出發將他的想法商業化。剩下的就是歷史。

你能不能把手放在心上，說在你自己的公司裏從來沒有出現過的類似情况，或者永遠不會出現？如果你做不到，那麼現在正是你的公司開始建立一個企業創新系統的時候了——一個組織“引擎”，它將使你的公司能够把創新的後端管理成一個有紀律的、高度集成的商業活動，而不是留給機會的事情。

那麼，你究竟是如何建立企業創新體系的呢？它從建立領導層對組織創新的承諾開始，而不僅僅是言行一致。捫心自問：管理我們公司覈心業務的首長們是否通過重新部署足够的資源來展示他們對激進的新思想的真正興趣？他們是否對自己的創新管道表現出個人的責任？他們花費大量的時間指導創新項目嗎？沒有推動和管理領導對創新的承諾往往是整個主動權落空的地方。

其次，它需要一個有形的組織基礎設施，用來培育和支持公司的每個角落和縫隙中的創新，以及來自外部的創新。人們需要知道他們可以帶著他們的想法去哪裡，以找到幫助和鼓勵來製定商業計畫，或者設計一個實驗或原型，或者把必要的財政和人力資源放在他們的想法後面，以便把它推進到下一個階段。

第三，創新的後端需要有效的過程、機制和工具，以便篩選想法，使它們與策略一致，分配資源，管理實驗組合，將最有希望的機會轉化為項目，通過創新點指導這些項目。萊恩，並成功地將它們推向市場。僅僅為研發和新產品開發而開發現有的管理流程和工具是不够的。原因之一是，有許多類型的創新，如過程創新、成本創新、服務創新、策略創新、商業模式創新或管理創新。

如果你和大公司裏成功的創新者交談，你通常會聽到一個熟悉的故事：“無論體制如何，我成功了。”如果未來的創新者只能在組織裏成功，而不管體制如何——如果他們必須英勇地穿過雷區去推動他們的想法前進。然後，根據定義，創新不是組織中的系統能力。為什麼不？也許是因為該公司過於注重創新的前端，而沒有太多的精力去構建後端——從頭腦到市場的想法所需要的“創新引擎”。

大企業可以從初創企業學習到什麼？

許多大企業都在尋找他們未來可以發展的方向，無論是認知他們的長處、形態，或是機會。

他們或許可以幸運的在所有的發展階段與規模上，都做對了事情，所以每一天都有好的機會，可供其他企業學習與分享。

雖然初創企業可以向大企業學習到在企業發展過程中的寶貴經驗，然而大企業也同時向初創企業分享大奧他們的熱情、目標導向，以及總是有令人感到激勵的新模式與系統。

當然，我們認知到企業的規模不同，會產生不同的觀點。但是大企業確實可以向小規模的初創企業學習到如何激勵，以及如何在企業內做不斷地改變。

初創企業以緊急度驅動發展速度

初創企業天生就對緊急度有自然的知覺，這對於團隊成員都有壓力。它對財務有壓力，也對業務有緊迫，全體團隊成員都產生心理與情緒上都希望盡快度過困難。

與狼共舞

如果與一家大銀行合作，你可以及時學習，知道他們如何維護信譽與做資源分配。 但是，有的時候，我們也可以大膽地忽視過去建立的行規，以新的觀點來審視這個行業所處的新變化。這樣的傳統產業內，也會出現希望做出變革的人。有些變化的驅動力，是由外而內，而有些則是由內而外。

當大企業內部充滿希望做出變革的人時，他們常常會覺得有挫折，他們面臨官僚體系上不能實現變革的局面，無論是何種理由。我們有必要去認識他們的熱情，不要造成當局者與變革者之間的對立，而應該促使他們可以坐在一起，共同討論他們所面對的形勢，做出有意義的對策。

創立大目標，並且打散為小項目

你必須做出大願景，讓人們感到興奮。但是，要讓這個大願景得以實現，妳必須將它打散為數個可以執行的小項目，得以每天推動執行。也就是，建立大目標，但是讓這個大目標可以執行下去。

樂觀、謙虛和驕傲態度，都重要

和大企業合作，讓我們認識無論我們多希望在產業中做出改革，仍然在許多方面必須謙虛學習。了解如何做出平衡發展，是很重要的。

決定應該建立什麼樣的合夥關係？

關鍵在於持續的評估合夥關係的本質與品質。一開始看來合適的合夥關係，有可能會在湧現出大量的客戶時，發生變質，原有的合夥關係變成不再適用。你要經常做檢討，並且做出適當的調整。

盡可能做出回饋

盡可能分享你的學習心得與洞察內容。大企業應該慷慨地分享他們的智慧給初創企業，反之亦然。將如此的分享作法，定期的進行。

無論你的企業規模大小，保持企業精神，是能夠持續壯大企業的不二法門。

如果創新是要有成果的，一個組織的文化必須支持創新的種子

福特汽車公司推廣了彼得·德魯克所說的“文化吃早餐”的短語。從2006年開始，福特就運用了德魯克關於文化力量的大部分思想，甚至把德魯克的文化名言掛在他們的戰情室裏。這句話有力地證明了文化是公司戰畧成敗的關鍵决定因素。雖然這句話仍然非常適合企業戰略，但是現在出現了一種更新的、更美味的文化用餐選擇：創新。

創新是任何組織成長和未來幸福的必要組成部分；我們都在努力開發新產品和服務。但是，正如文化可以很快地咀嚼策略一樣，它也可以快速地進行創新工作或計劃。

文化界定

文化可以被定義為與一群人或一個組織相關聯的累積的知識、經驗、信仰、規範、態度和概念。但是，也許定義文化的最佳作法是“我們在這裡做事的作法”。文化是關鍵的環境，在這個環境中，思想會興旺成長，或者枯萎死亡。

培育創新

一個新想法就像一顆種子，一個組織想要長成一棵茁壯成長的樹，為顧客和股東結出果實。但就像種子不在真空中生長一樣，一個想法也不一樣。觀念必須在組織的環境和文化中成長。正如種子需要適當的土壤、光線、濕度和空氣一樣，創新思想也需要正確的組織因素組合，以幫助種子生長和成果。

思想不只是靠自己成長——他們需要領導力來引導和授權他們，激勵人們去引導他們，幫助這些想法的開展，策略聯系以獲得公司的動力，適合組織的溝通，以及成功的市場策略。只有空氣、水、土壤和光的最佳混合，種子才可以最終長成大樹，為顧客和企業生產水果，同樣地，觀念必須有文化的適當混合來培養他們產生價值。

柯達的失誤

歷史上有很多公司擁有偉大的想法，但沒有組織文化幫助他們成長。創新的最新悲劇性例子之一是曾經强大的伊士曼柯達公司的迅速衰落。《經濟學人》的文章《最後的柯達時刻》準確地將柯達描繪成那個時代的Google，但隨後指出柯達的文化如何不允許它的發明和發現蓬勃發展。100多年來，柯達一直佔據主導地位，一度在美國幾乎壟斷了膠片市場。公司的主導地位延伸到了20世紀70年代第一批數位相機的發展——柯達公司實際上發明了未來攝影的基石，並申請了專利，但未能幫助這些想法發展成商業利益。

柯達擁有數位攝影未來的種子，但柯達的文化卻未能培養出新的創意。該公司在其膠片模型的成功，並不能適應不同的商業模式感到自滿。儘管柯達的高管們看到牆上的字迹和膠片的迅速衰落後都試圖適應，但為時已晚，2012年1月，他們申請破產。柯達廣為文宣的失敗並不是一個失敗的想法，因為他們擁有這些想法，但這是一種文化失敗。柯達的文化是無法運作和推出的想法，最終迫使他們的滅亡。同樣，許多公司能够認識到新興的想法，但無法使它們成長為富有成果的創新。這是組織對這些想法做出反應的作法，這些想法决定了想法是否產生價值。

文化創造價值

即使文化常常被忽視，它必須得到承認和處理，以便一個公司獲得重大和可重複的成功。這些想法得到了所有的新聞和讚譽，但沒有支持的文化，他們將枯萎和死亡。問問任何一比特農民是什麼讓這些種子生長的，他會告訴你氣候、肥沃的土壤、水分和光的數量；而那位農民會小心翼翼地操縱這些環境因素來種植他的果實。沒有它們，他的種子就不會生長。

文化是創新和新觀念經常被忽視的方面。不管這個想法有多麼偉大，如果組織不準備幫助這個想法成長並產生價值，那麼這個文化將會只是將創新為午餐，吃完就捨棄，而不能讓創新幫助組織成長。

大數據：提高醫療質量的良方

從鄉村醫生的日子起，醫療保健已經走過了漫長的道路。近百年來，疾病診斷、治療和預防方面的進展極大地提高了病人護理的質量。今天，隨著醫療保健越來越數位化，大數據公司被定位為通過個人化醫療保健的作法，這樣的革命性作法在過去是難以想象的。

下面是一些大數據正在顯著改善醫療質量的作法。

更快的治療時間

當然，過去的醫生們給病人的治療是預先確定的，並且僅僅基於症狀。如果你發燒，你會得到和其他發燒病人一樣的藥水、藥粉或藥丸，而不管什麼情况可能證明你的病情是獨特的。對於當今的醫生，快速準確的診斷和治療需要知情的實时決策。大資料分析工具在諸如生活方式選擇、人口統計學以及患者的症狀學等獨特情况下考慮因素，以幫助醫生實时得出更準確的診斷和治療方案。

更少的住院和再住院

雖然許多住院是必要的，然而。若是能夠通過更主動的詳細診斷，就可以避免大量的住院。大數據分析可以讓通過醫生使用更好的科技和關於每個患者的更豐富、更詳細的數據來幫助减少住院。使用這些寶貴的資源，醫生能够選擇最適合患者的治療，以確保最佳的結果。

新的數據工具也幫助醫生更有效地實施預防保健，使他們能够使患者保持做好免疫預防，也可以節省病理檢驗室的工作。此外，在家中和在路上的病人使用的感測器設備，可以傳送病人的生理資料到醫院，醫院可以即時監測和分析這些生理資料，以幫助患者在自我管理病情時保持健康。

一旦患者住院，醫生可以使用電子健康記錄、人口統計、地理和遺傳數據的資料分析以及預測分析，來選擇最佳療程以優化結果和减少再次入院的需要。

新藥上市更快、更安全、更有效

與醫療保健不同的是，製藥行業是大數據的早期採用者。利用複雜的大數據平臺，藥物研究人員能够更深入地研究疾病狀態，以更好地理解根本原因並獲得洞察力，從而可以得到新的治療方法。

此外，分析大量患者數據的能力也有助於藥物研究科學家選擇更有針對性的候選藥物參與藥物研究。利用大數據，藥物試驗本身可以更有效和更有效地進行，以幫助更快地將更安全、更有效的藥物推向市場。

展望未來，希望從大數據中獲得關於藥物治療的最優益處將是，它將被定制和個性化，以確保最適合患者的藥物。

更好的藥物治療管理

儘管在藥物治療管理最佳做法方面取得了進展，但不良藥物事件繼續困擾著衛生保健系統，每年仍有大量的急診室訪問，每年浪費額外醫療費用。這主要是因為醫療保健系統負擔過重，與科技不符。

為了設計和實施最佳的藥物治療，必須快速而徹底地評估成山的患者數據，使得今天的醫生不知所措。反過來，臨床藥師，其作用是監測和管理藥物治療，是負擔日益新增的患者採取多種藥物。幸運的是，大數據分析正是為了改變這一切。定點測量員健康情况。將稱為“知識調查”的專利分析科技結合到一個獲獎的基於證據的風險管理應用程序，稱為Med.Maps，Surveyor Health使臨床醫生和臨床藥劑師能够識別藥物相互作用、禁忌症和在病人護理點的實时性。

此外，Med.Maps允許臨床護理提供者類比修改後的藥物方案，以確定最有可能產生最佳患者結果的方案。

通過優化更安全的藥物治療過程，在藥物治療管理中使用大數據通過减少醫生和急診室探視、住院、再入院以及最重要的是通過减少患者死亡來提高保健質量。

要更有創造性地思考，從你的領域以外的人那裡得到建議

當涉及到解决棘手問題時，嘗試和真實的方法可能會有所幫助，但它們可能阻礙你發現一個創造性的解決方案。如果你對一個特定的問題感到厭倦，一個突破的方法就是從不太可能的來源徵求意見——那些將以完全不同的管道看待這個問題的人。

你不希望你的學科中有專家：如果你正在進行科技挑戰，你已經和10名科技人員交談過，第十一的觀點不會有什麼影響。

從你所在領域以外的人那裡獲得想法。如果你是一個顧問，例如，問一個音樂家或即興喜劇演員將如何解决這個問題。不要因為你的公司“不懂事情怎麼辦”而對他們的想法讓利。他們的目標是讓他們看到你的假設。

To Think More Creatively, Get Advice from Someone Outside Your Field

When it comes to solving tough problems, tried-and-true methods can help — but they might hold you back from discovering a creative solution. If you’re in a rut with a particular problem, one way to break out is to solicit advice from unlikely sources — those who will see the issue in a completely different way.

You don’t want experts in your discipline: If you’re working on a technology challenge, and you’ve talked to 10 technologists, the opinion of an 11th isn’t going to make a difference.

Get ideas from someone outside your field. If you’re a consultant, for example, ask a musician or an improv comedian how they would solve the problem. And don’t discount their ideas just because they “don’t understand how things are done” at your company. The goal is for their outside perspective to help you see past your assumptions.