在成熟的組織中，主動發生的失敗可能對個人和組織本身的長期成功都產生巨大的影響。
- 對個人來說，失敗會導致品牌受損、錯過促銷、失去獎金甚至停止繼續做創新。
- 對於一個組織來說，它如何應對失敗可以影響文化，並確定未來創新舉措的成敗。
直到最近幾年，關於組織內部創新失敗率的報導還很少，因為每個人都害怕披披露任何失敗所帶來的耻辱或影響。對於公開上市的公司來說，給股票分析師提供任何創新失敗資訊以獲得關鍵股票評級的想法，就等於是在股票市場自殺。相反，大多數組織寧願在眾所周知的地毯下迅速掃清他們失敗的倡議，並希望它們不再被討論。
根據調查研究報告顯示，這些創新倡議中的將近八成在其初始資助後七至十年停止存在。它們要麼沒有達到規模，要麼無法自給自足。至少有2/3的創新產品無法做到可以上市，即使上市了，許多也因為不能持續更新或繼續創新而失敗。
幾個數據點可以幫助我們瞭解創新失敗的頻率。首先值得注意的是，1）漸進式創新和2）顛覆式創新的成敗率存在顯著差異。
漸進式創新通常被認為是產品線的延伸（例如，新的食品口味、新的汽水品牌等），它們往往具有較低的失敗率。漸進式創新可以更容易地與消費者進行測試，因為有一個比較和對比的基準。顛覆式創新通常是新產品、服務或商業模式（如蘋果iPhone、Uber、HP
Touchpad等）的新產品，在發佈前很難評估。隨著不確定性的新增，失敗率也越來越高。
讓我們再看看隱瞞創新失敗的結果：
- 隱藏失敗為整個組織設定了錯誤的標準。欺騙或不誠實的價值從長遠來看是不可持續的。
- 失敗掩蓋了一些最有才華的員工。你需要那些願意冒個人風險來推動組織向前發展的好奇的內部創業者。
- 嚴厲懲罰失敗會影響其他員工重新考慮並降低他們的風險承擔。這將對誰將參與你未來的創新計畫產生嚴重影響。
- 隱藏的創新失敗為未來的成功率創造了錯誤的期望。如果你所分享的故事是成功的，那麼你就在加强欺騙和掩蓋未來的球隊。
- 模糊的失敗封锁整個組織從中學習。你已經把錢花在了失敗的主動性上，但是沒有從中吸取教訓將註定你的組織看不到任何投資回報。
基於這些高失敗率和負面影響，許多員工在創新社區建議最好是只將自己的突破如顛覆式創新工作外包給外部團隊。
如果有火花，然後內部團隊可以專注於構建出必要的能力來維持創新的積極性。但是如果項目失敗，對組織的影響就更小。簡單地說，如果發生失敗，資比較容易降低對內部團隊的衝擊。
那麼，如果企業組織股想要達成突破性的創新時，究竟是運用內部資源或是外部團隊，哪樣選擇比較好？如何判斷？請參考下面的建議：
- 首先問“為什麼？”有人建議組織首先要弄清楚他們的創新目標是什麼，然後再决定如何為這項工作提供資源。他們為什麼尋求突破性的創新機會？接下來的問題應該是一個現實的評估，他們現時如何對待創新和創新者？
- 瞭解當前組織內的能力和文化。如果你的內部天賦足够强大，你的文化也足够支持，那麼絕對要把內部資源作為突破性創新團隊的一部分。
- 識別技能和知識差距。如果您的團隊缺乏某些領域知識或創新過程專業知識，您可以通過引入外部資源來填補空白或領導最初的幾次反覆運算“喚醒創新者”。外部資源也可以通過帶來新的視角和質疑內部教條來新增等式的價值。
- 考察競爭環境。如果一個組織缺乏敏捷性，並且變化比競爭要慢，那麼它就暗示，通過與外部團隊一起開始工作，需要採取更激進的方法。重要的是要認識到，只有內部團隊才能長期實施這些計畫，因此，他們需要繼續作為等式的重要組成部分。
- 發展“群體智慧”討論群。每個人都把自己獨特的經歷、優先次序和觀點帶到談話中，使之成為一次强有力的交流。這裡有一個連結到完整的記錄，包括組織如何幫助員工降低加入內部創新計畫的風險。
雖然我們仍然有一個“視情况而定”的答案，但我相信這個小組已經可以確定建立出幾個發展創新的標準，可以幫助任何組織通過確定其創新資源策略的作法。
