要改變你的組織，改變你改變的作法

改變是一直存在的。如果世上有何恆常不變，那就是改變。

但是，每個人都在說改變，但是只有很少人採取行動。事實上，在組織內，改變經常成為一件令人討厭的事。人們會討厭被要求做改變或做創新。

為什麼人們不喜歡改變？

人們不僅僅害怕改變，儘管他們確實如此。這也是他們真誠地相信（經常在無意識的層面上）當你以一種特定的作法做某事一段時間後，它一定是做某事的好方法。你越做越長越好。

以下，是一些人們不喜歡改變的最常見的原因，如：

• 失去控制
• 過度的不確定性
• 不喜歡驚喜
• 做不同的事情會造成混亂
• 顧慮自己的能力
• 會帶來更多的工作

在改變的過程中你需要改變什麼……？

最有效的改變方法不是在作為層峰主觀中開始或結束。它發生在組織的中心，在那裡，中層經理和他們的團隊建立了實施和領導變革的動力。管理者發起和支持變革，組織的其他領導改變。

每個人都是變革的代理人

領導層應該意識到，授權他們的團隊領導變革，以不同的作法思考，而實驗將幫助企業去到從未有過的地方。人們不僅希望受到變革的啟發，也希望能夠控制變化的發生。接受實驗應該成為你公司運營的一部分，而不僅僅是要求必須成功。如果你把員工的表現放在必須成功的基礎上，他們將採取安全的路線，在那裡風險和審判不存在。如果你授權他們，鼓勵他們去嘗試，（並且可能首先失敗），你會引導他們創造性地思考，用自己的作法解决問題（而不是公司的作法），最終達成創新。

改變是一種心態，而不是SOP手册

在你的組織裏，行銷有不同的文化和工作方式，而不是會計、IT或人力資源。團隊不需要一個50頁的SOP文件來談論或實施更改。相反，團隊需要定制的工具來打破障礙、消除規則、挑戰假設，並扭轉“我們一直是這樣做的”心態。沒有一個一刀切的方案。這就是為什麼將變更實現和變更管理委託給團隊以便對其進行定制並使之成為現實如此關鍵的原因。關鍵是提供方向和創造新的行為，而不是命令團隊如何去做。

一步一步

因為你不能在一天內改變公司的文化，領導者需要以增量來實施改變。找到具有現實（成功）結果的小型項目，並灌輸新的思維方式和新的工作方式，這會讓人們注意到正在發生一些不同的事情。如果結果是有形的，員工和管理者將更願意抓住機會接受變革。領導者必須鼓勵員工參與。實驗必須是度量的一部分，參與是相同的——不是強迫，而是鼓勵。“有沒有不同的方法來實現這項工作？“。“我們應該怎麼做才能使它避免失敗？”“。“顧客為什麼不買我們的產品？“。逆向思維是顛倒解决問題的方法的一種管道。換句話說，員工需要忘卻創新。你會一點一點地改變公司的DNA，使它成為一個不僅可能改變，而且對其成功至關重要的地方。

真正重要的是建立一個員工的企業：

• 不對稱性的線性思考文化
• 害怕想出（壞的和好的）想法
• 通過實驗失敗感到舒服
• 獲得獎勵不是因為他們的成功數量，而是因為他們的嘗試次數
• 把變革當作機遇，而不是威脅

改變發生了。不管你喜不喜歡。改變不需要你的許可。變革是企業的常態。你决定如何應對變化取決於你自己。

高效創新者的七個特質

原著：Eddie Newquist

夏洛克·福爾摩斯以其古怪的個性、邏輯推理能力以及建立別人無法聯系的能力吸引了讀者100多年。由於小羅伯特·唐尼對著名偵探的刻畫，BBC由本篤十六世·坎伯巴奇主演的迷你系列劇，以及哥倫比亞廣播公司（CBS）的《小學》，虛構的偵探在過去幾年裏得到了更多的關注。

這些畫像通過顯示生動的文字、聲音和圖片，像網絡一樣點亮和連接，讓人們窺探福爾摩斯無限的創新思維。

旁白，這是創新者心目中最具體的表現。但是形成聯系的能力只是成功的創新者的一個特點。今天，創新型人才需要成為一個富有特色的專業人士，具有一套非常特殊的特點：

1.   發散思維

當大多數人看到一個壓倒一切想法燦爛如銀河的創意時，成功的創新者看到單個的恒星和行星，並且能够理論化他們如何彼此聯系。而不是尋找一個“正確”的答案，他們期待超越現狀的多種可能性。創新就是這樣誕生的。

以Elon Musk為例，PayPal的創始人，特斯拉汽車背後的人，現在是SpaceX的創立者。航太科技可能看起來像是從豪華電動汽車上的一大飛躍，但對於像麝香這樣的創新者來說，太空旅行是人類理所當然的下一步。

2.   貪得無厭的好奇心

當然，成功的創新者不會把這些聯系從稀薄的空氣中拉開。他們有一種內在的好奇心驅使他們問：“如果我把這兩件東西放在一起會發生什麼？”“或者”我怎樣才能更容易地從A到B？“

馬斯克問他怎樣才能做不同的事情，這種好奇心使他拒絕了豪華汽車需要耗油量大的內燃機以及特斯拉必須保留其科技專利的想法。

成功的創新者看待一切事物，就好像他們第一次看到一樣，拒絕別人對世界運行管道的先入為主的看法。

3.   傳染性激情

特斯拉發佈的科技專利為整個行業帶來利益。馬斯克認為，特斯拉不可能以足够快的速度生產電動汽車以應對碳危機，因此特斯拉採取了開放源碼政策來應對這一問題。

激情點燃了創新之火，但是僅僅熱愛你所做的還不够，你必須有强烈的欲望來分享你的激情。

當創新的人熱衷於某件事時，他們會突然陷入一種與他人分享激情的想法。

4.   耐力

創新的成功很少是暫態的，而幾乎每一個創新者都有一個長跑運動員堅定不移的毅力。事實上，長跑是一種突破路障的方法。革新者不應該因為挑戰而脫軌，而應該用它們作為動力來保持移動。

5.   強力的領導

創新可以是一個單獨的努力，但要想成功，創新者需要能够團結一個團隊圍繞他們。最優秀的領導者會讓他們的熱情高漲，讓他們欣喜若狂地去做自己的工作。他們的夢想被別人採納，他們的團隊拿起火炬，使夢想成為現實。

想想迪士尼，他的帝國從米奇老鼠的第一張草圖上就成倍增長。幾十年來，天才藝術家、想像家和運營人員的集體熱情使他的遺產得以保存，並使公司得以巨大發展。

6.   尊重其他創新者

你很容易陷入自己的天才，忽視別人的意見。但偉大的領導和成功的一部分是尊重其他人誰可以幫助實現一個想法。

電影《哈利·波特》的製片人David Heyman通過他的領導和熱情，在電影製作中與J.K.羅琳建立了良好的工作關係。Heyman作為製片人的才華是顯而易見的，但他尊重羅琳的願景的能力最終使他和他的創作團隊交付了八部電影，全世界的讀者和電影觀眾都可以欣賞。

7.   勇氣

把想法付諸行動，把其他人帶到船上，面對責備需要非凡的勇氣。天才總是受到責備，但成功的人是那些勇於戰鬥的人，不管別人怎麼想。

創新的專業人士常常被孤立的瘋狂天才的神話所蒙蔽，並對每一件傑作都大加讚揚。但事實是，當今成功的創新者無法在真空中生存。他們必須是激情澎湃的領導者和創造者，具有堅不可摧的勇氣、適應力，能够與他們周圍的世界建立聯系。

前沿技術 - 生物技術

生物技術和生命科學將成為21世紀引發新科技革命的重要推動力量，基因組學和蛋白質組學研究正在引領生物技術向系統化研究方向發展。基因組序列測定與基因結構分析已轉向功能基因組研究以及功能基因的發現和應用；藥物及動植物品種的分子定向設計與構建已成為種質和藥物研究的重要方向；生物晶片、幹細胞和組織工程等前沿技術研究與應用，孕育著診斷、治療及再生醫學的重大突破。必須在功能基因組、蛋白質組、幹細胞與治療性克隆、組織工程、生物催化與轉化技術等方面取得關鍵性突破。

生物技術之前沿：

靶標發現技術

靶標的發現對發展創新藥物、生物診斷和生物治療技術具有重要意義。重點研究生理和病理過程中關鍵基因功能及其調控網路的規模化識別，突破疾病相關基因的功能識別、表達調控及靶標篩查和確證技術，“從基因到藥物”的新藥創制技術。

動植物品種與藥物分子設計技術

動植物品種與藥物分子設計是基於生物大分子三維結構的分子對接、分子模擬以及分子設計技術。重點研究蛋白質與細胞動態過程生物資訊分析、整合、類比技術，動植物品種與藥物虛擬設計技術，動植物品種生長與藥物代謝工程類比技術，電腦輔助組合化合物庫設計、合成和篩選等技術。

基因操作和蛋白質工程技術

基因操作技術是基因資源利用的關鍵技術。蛋白質工程是高效利用基因產物的重要途徑。重點研究基因的高效表達及其調控技術、染色體結構與定位整合技術、編碼蛋白基因的人工設計與改造技術、蛋白質肽鏈的修飾及改構技術、蛋白質結構解析技術、蛋白質規模化分離純化技術。

基於幹細胞的人體組織工程技術

幹細胞技術可在體外培養幹細胞，定向誘導分化為各種組織細胞供臨床所需，也可在體外構建出人體器官，用於替代與修復性治療。重點研究治療性克隆技術，幹細胞體外建系和定向誘導技術，人體結構組織體外構建與規模化生產技術，人體多細胞複雜結構組織構建與缺損修復技術和生物製造技術。

新一代工業生物技術

生物催化和生物轉化是新一代工業生物技術的主體。重點研究功能菌株大規模篩選技術，生物催化劑定向改造技術，規模化工業生產的生物催化技術系統，清潔轉化介質創制技術及工業化成套轉化技術。

讓你的員工在改變中感到安心

面臨要做出改變，許多人都會忐忑不安。但是，最好的領導者會在領導做出改變時，給予團隊支持，并積極鼓勵他們。

以下是強化這樣的氛圍的作法：

1. 建立一個“安全的空間”。在這樣的環境中，能夠讓每個人都安心的說出當面臨改變時，他面臨的衝突，變現出他的情緒與壓力。在和他們對話時，認真的顧慮到他們的觀點。要誠實以對。如果你有了過錯，或是你沒有答案，坦白告訴他們。
2. 保護你的團隊。維護他們不要受到其他干擾，站出來為他們爭取需要的資源，并為你的團隊發言。
3. 控制超限工作。工作過量的人會有困難好好處理要改變的事情。有效的領導者會妥善安排工作，將優先次序安排好，以降低人們的困擾與慌亂。

重新獲得對創新組合的控制：實踐創新策略的三個步驟

有目的地創新需要一個明確的策略，與商業目標相一致。說起來容易做起來難。這裡有三個務實的起點，一個創新策略，提供增長預期。

第1步：定義業務和功能策略

策略被稱作“商業中最被過度使用和誤解的詞”，所以最自然的起點就是描述相關的策略類型。

業務策略位於組織的業務單元或企業級別，描述公司的總體業務模型和策略方向。其宗旨是選擇企業所服務的市場，並引導企業職能實現競爭優勢。

功能層面是經營部門和部門，如銷售、市場行銷、研發、運營等。職能策略是由決策規則和手段來實現競爭優勢。換言之，職能策略是企業戰略的實施。

第2步：記住創新是一種商業功能

因為企業的目的是創造客戶，它有兩個——也只有兩個——功能：行銷和創新。市場行銷和創新創造價值，其餘都是成本。這個觀點說明了正式的創新策略的必要性。

創新策略定義了創新將如何為企業目標和策略做出貢獻。它將高層次的商業目標轉化為創新的具體目標、方向和名額。它用創新來識別“在哪裡做”和“如何贏”，同樣重要的是，定義了“哪裡不做”。

第3步：製定自上而下和自下而上的創新策略

最有效的創新策略認識到：（a）對創新工作的自上而下的指導和（b）基於自下而上的洞察力調整過程的方法。

從自上而下的角度來看，創新戰畧應該解决這五個關鍵問題：

1.    在哪裡發揮作用。確定哪些市場/類別、消費者/客戶、最終用戶和需求狀態是創新的最有吸引力的機會領域。

2.    如何取勝。提供如何通過產品、服務、商業和商業模式創新實現競爭差異化的指導。此外，它應該確定哪些科技是必需的，並確定如何進入新市場。

3.    目標。定義整個業務單元的“創新成功”，通常是指銷售和從新產品中獲得的利潤。其他目標可能包括保持覈心業務的活力和增長，或培育破壞性創新以創建新的類別或重組成熟的類別。

4.    資源和能力的對齊。確保能力足够和對齊，以提供所需的未來創新狀態。核心能力包括戰畧、洞察力、發現、開發、啟動管理、資料管理和合作。對齊和轉換的能力包括對人、過程和科技的變更管理。

5.       投資組合目標。在產品、服務、商業和商業模式創新方面確定適當的投資組合，以及R&D資源承諾（例如FTE、預算、資本）來實施創新策略。

自下而上組件是一個連續的回饋迴圈，用於根據從市場內結果和新見解（例如，市場、客戶、監管、科技）中吸取的經驗教訓來調整策略。例如，瞭解產品生命週期的產品經理可以告知組織可能最終超過其市場的新競爭科技。在S曲線碰撞之前，它們可以促進遠離成熟科技的過渡。

除了覈心之外，通過類別擴展或空白空間探索確定的有吸引力的新平臺可以修改業務和策略的未來方向。策略通知創新努力，進而可以產生新的洞察力通知戰畧；它是一個反覆運算過程。

達爾文進化論中解釋創新的常用隱喻表明，創新策略可以决定一家公司的成敗。對於一個組織來說，隨著時間的推移，它需要適應。這意味著，除非其環境異常穩定，它需要產生多樣性。創新策略提供方向和適當的資源，使公司能够準確和及時地適應其競爭環境。

你的組織是否有明確的組織創新策略？如果不是，這可能是暫停和重新按表學習課程的時間。

建立一個贏家團隊

無論是在體育上還是在事業上，建設一支優秀的團隊都需要培養人才。當我們不斷地審視企業景觀時，似乎這種關鍵的領導技巧常常被忽視。我們不認為很多公司都有正式的人才開發計畫。在那些實施中，實施往往是最不穩定的。

但是等等，你說今天的員工換工作比政客換工作更快——尤其是年輕人。那麼，為什麼要浪費時間和金錢去開發一兩年後會離開的人呢？此外，當我們為了讓產品出門而跑得如此之快時，誰有時間去完成一些可能得到或可能得不到回報的事情呢？

一個答案是，如果你投資於發展員工，那麼在貴公司工作一段時間後，他們可能不會那麼急於上班。在這方面，開發提供了一個重要的留住工具——尤其是對於那些一直尋求提高技能和對組織的價值的頂尖員工。開發一個投資公司的聲譽也有助於吸引新的人才。最後，或許也是最重要的，人才發展提供了一個强有力的工具，用來建立一個由全心全意投入的員工組成的團隊，他們相信組織的贏家願景，並盡其所能實現它。

製定發展計畫

人們通過三個主要通路學習和發展：教育、經驗和接觸。每個人都有不同類型的學習經歷。

教育包括以下活動：

• 課程/培訓
• 會議和研討會
• 精選讀物

經驗是通過：

• 關於工作任務
• 特別項目和工作隊
• 工作變動和輪換（交叉業務）
• 特殊工作

接觸（提供能見度和與個人、領導和團隊直接接觸的活動）包括：

• 回饋和輔導
• 榜樣/導師/顧問
• 可見項目

有效的發展計畫創造並支持適當的專業成長機會平衡。根據經驗，10%的發展應該來自教育，20%來自接觸，剩下的70%來自經驗。

同樣重要的是認識到發展不是一個單向的過程。發展計畫是一致同意的行動，幫助人們在工作中成長和成熟。他們產生最好的結果，當他們包括來自你幫助發展的人的輸入，以及各種活動和行動。發展計畫應：

• 確保員工開發適當的技能以滿足他們工作的不斷變化的需求
• 關注提高工作績效和保持員工參與和成長的關鍵領域
• 促進經理和員工之間關於關鍵發展領域的持續對話
• 以職業發展的機會激勵員工
• 幫助員工實現他們的職業目標

那你自己的發展呢？作為一個領導者，你採取什麼行動來保持步調？未來幾個月和幾年你會做出什麼樣的改變？你是如何發展今天迎接明天的挑戰和機遇的？你會如何繼續以不斷增加的作法為組織新增價值？

一個不斷變化的世界需要不斷的發展。不僅僅是我們工作的科技層面，也包括我們思考、處理資訊和做出决定的管道。對於商業領袖來說，專業發展往往不是為了獲得新的科技技能，而是為了學會克服人腦的自然傾向，這種傾向常常導致思維混亂（或者根本不思考）和低質量的決策。

例如，根深蒂固的假設是什麼使我們在過去的成功將繼續使我們成功前進。傾向於看到我們想要和期待看到的東西，而不是真正在我們面前的東西。在作出决定之前需要擁有所有的資訊。在一個更慢、更不複雜的世界裏，我們可以擺脫這些領導力弱點。在今天的超節奏市場中，不是那麼多。

開發員工不一定需要一個正式的計劃，而且不需要花費很多時間和精力。但這應該是一個優先事項。你的客戶、你的市場和你的行業在幾年內（甚至幾個月）可能會處於一個非常不同的地方。你會和他們一起去嗎？

行動起來：選擇一個對你公司成功至關重要的人，並與他們一起製定一個發展計畫。

贏得創新團隊的8個關鍵

遲早，你會被要求領導一個創新團隊。如果你能夠面對挑戰，這將是你閃耀的時刻。領導一個特殊目的團隊的區別在於你不能控制，只能影響行為。你的任務是弄清楚如何做一些新的事情，所以你和你的夥伴們正在進行一次學習旅程。因此，你在形成階段所做的工作將極大地影響團隊成功的機會。遵循以下八個建議來指導你的成功：

1.   即使是面對大型項目，保持團隊規模小。

一旦一個群體超過五到七人，生產力和效率開始下降。交流變得麻煩了。管理成為一種痛苦。團隊成員會開始脫離，內向者退縮。當談到團隊規模時，越少越好。

2.   招募你自己的團隊成員。

因為你要對團隊的結果負責，避免讓其他人指派你的團隊成員。堅持對人員配備有最終的權威。拒絕讓你的團隊充滿神經症、自戀狂和遊手好閒的人，即使他們是“有天賦的”。他們每次都會拖累你。

3.   注意小組的情緒變化。

卡耐基-梅隆的研究人員指出了三個因素，使一個團隊的運作更加高效。1）成員對團隊的討論做出同樣的貢獻，而不是讓一兩個人主導；2）成員更善於閱讀複雜的情緒狀態；3）女性越多的團隊勝過男性越多的團隊。當我們與一個團隊接觸時，我們的情感成分真的很重要，但通常都沒有討論過。注意你邀請團隊的人是如何與他人相關的。評估人的因素，如信任、移情、解决衝突的能力、尋求和提供寬恕。承認人們的無私行為和成就。永遠信任你的團隊，而不是自取滅亡，始終保持同情心。

4.   認識到人的團隊因素。

人的團隊合作因素，問題在於，這個人的團隊合作因素有多好， 你可以有一個偉大的人，能够有效地共享資訊，激勵和提高士氣，並在某人陷入困境時提供幫助。他能夠意識到不僅需要的技能集，而且誰一起工作好，而誰不能做到。

5.   不要過分追求多樣性。

過多的多樣性會損害團隊關係嗎？然而， 心智模型的多樣性可能會阻礙進步。如果團隊成員對挑戰的本質有共享的、有組織的理解和知識的心理表徵，那麼當手頭的任務是複雜的、不可預測的、緊急的和新穎的，它可以增强協調和有效性。分享共同模型的團隊成員可以節省時間，因為他們共享一個共同的知識體。

6.   建立小組作業流程。

一個沒有作業流程的團隊就像一艘沒有舵的船。這將是一個艱難的時間創新。一開始就建立團隊規則。談談你們如何對待彼此，如何尊重彼此，並且明確每個成員在團隊中投入了多少時間。有效團隊在一開始就建立明確的目標和規則，並彼此負責。

7.    注意團隊之外的事情。

既然你敬業的團隊負責完成一些新任務，那麼很自然地就把它看作“創新團隊”。但是這樣做會使那些非團隊成員的人想知道項目將如何影響他們，以及他們是否支持或反對團隊的挑戰。你必須小心從一開始就開始為你的努力做出承諾。日復一日的管理者認為創新團隊是一種威脅，或者是一種特殊的情况，應該被忽略。CEO任命的團隊可以被視為“CEO的寵兒”，為他們留下了被譴責或微妙出軌的機會。團隊領導和成員必須花大量的時間在外部環境中工作，在團隊中工作。一定要建立信任和開放的溝通與其他組織。

8.   關注創新的結果、聲譽和聲譽。

長期激勵人們的不是金錢，而是內在的回報。成就感，表示我們正在取得進步，是做重要的工作是最大的動力。作為團隊的領導者，記住：

1）結果。如果你達到了目標，你的履歷上就會有另一個成就；

2）聲譽。你在組織中的地位提高了。高級管理人員會很高興的。同事會說服你，讚揚你的貢獻，並邀請你加入未來的項目。

3）剩餘。參與一個成功的合作團隊的長期收益是，你可以看到你的“產品”被內部和外部的客戶使用。你知道，你已經做出了改變，解决了一個問題，或者為組織、你的團隊以及最重要的是你自己創造了機會。

創新無法靠一招走天下

原著：Ralph Ohr

我們很多人都知道，創新工具，甚至是最新的工具，其範圍有限，並且可以受益於其他方法的補充。然而，我們傾向於建立强大的“宣導者”社區，傾向於稱讚“他們的工具”作為最强大的一個。事實上，真正的力量在於結合不同的創新方法來適應一個獨特的背景。無論是“昨天”還是“今天”，我們都需要更為綜合的“二者”和“思考”。

對於大公司來說，關鍵不在於哪個流程是正確的，現實是我們可能還沒有發明出正確的流程。這是關於貴公司是否對所生產的創新產品的速度、質量和規模感到滿意。以及你是否將正確的客戶發現過程應用到正確的情况。沒有一種創新可以適合所有情況。

精實啟動法（Lean Startup）和設計思想法（Design Thinking）在探索客戶需求方面有著相似的特點，但在實踐中，他們的起源、差異和速度有很大的不同。

客戶開發法（Customer Development），是在過程中嘗試解决兩個啟動問題。首先，大多數初創公司是科技驅動的。他們是由有遠見卓識的人創建和資助的，他們已經有了產品（或基於技術創新的產品想法），現在需要找到客戶和市場。其次，燒錢率和現金的减少意味著初創公司必須在燒完資金前迅速找到這些客戶和隨之而來的產品/市場。這兩個特徵，一個科技驅動的產品已經在手中，一個對速度的需求，驅動了客戶開發法（Customer Development）的獨特特徵。

設計思維法（Design Thinking）也著重於瞭解建築外部潛在客戶的需求。但它的動機和策略不同於客戶開發的動機和策略。設計思維不是從一個創始人的願景和一個產品開始的。相反，它以“需求發現”開始，並試圖通過快速原型化加速學習來降低新產品風險。這種靈感、構思和實施的迴圈是解决客戶問題的一種基於解決方案的方法。設計思維非常適合於這樣的情况：過程不是由工程驅動的；時間和金錢是充足的，並且重大專案啟動失敗的成本（和時間）可能是巨大的。當押注新產品需要大量投資於工程、新工廠或花費1億元台幣或10億元台幣來啟動新產品線時，這一過程在大公司中是有意義的。

基本上，這兩種模式都取決於企業創新的目的。所有創新類型都沒有“正確”的過程。事實上，一個完美的世界不需要客戶發展，因為在解決方案開發之前需要確定。但是現實世界是不同的…

經理人幫助公司創造和保持一個創新溢價使用一套不同的工具比他們更傳統的。他們傾向於應用工具來幫助處理不斷增加的創新結果的不確定性。

由於創新——尤其是前端——是混亂的，過程不一定是線性的，並且常常不是從第一步開始的。很多時候，甚至在老牌的公司，創新活動開始於“有遠見的”產品或商業模式的開發，而不是確定的需要或問題。關鍵點是：所有的過程步驟必須預先解决，以成功地擴大一個新的業務。這需要專用工具來完成以下步驟：

洞察力：願景，靈感的閃光，線索，在我們周圍的世界中潜藏著一個問題，驚喜。

問題：客戶的同情心，對真正的問題或要做的工作的深刻理解值得解决

解決方案：解決方案最快的路徑，反覆運算原型，問題解决適合的驗證

商業模式：用於發現正確的業務模型的實驗，驗證業務模型的其他組件，如上市戰畧、定價和成本結構。設計思維法主要用於洞察和問題步驟，而精實啟動法則用於解決方案和上午模式步驟。這與精實設計思維過程模型類似，如前面所述。

結論

我們不需要提倡和捍衛一種特殊的創新方法或工具，而是需要在整體思維中變得更強。所有工具在結合使用和與其他工具共存時，可以將它們潜在的最佳解鎖。不排除不同的創新方法，而是要相輔相成的。因此，我們應該培養跨“粉絲”社區的討論與合作，提出整體和綜合的創新方法，這些方法可以適應個體創新環境。

至於精實啟動法與設計思維法，我們可以做出以下區分：

• 這兩種方法都針對匹配問題和合適的解決方案，即驗證問題解決方案的擬合。
• 精實啟動法主要從現有的願景、科技或產品開始。它主要以有限的時間和資源為目標進行速度和“足够好（good enough）”的決策。
• 設計思維法是基於正確理解客戶需求和反覆運算原型，以便用令人滿意的解決方案滿足這些需求。它的主要目標是在投入時間和資源之前，做正確的事情（即恰當地服務於一個充分理解的需求）。

讓我們牢記：創新無法靠一招走天下！

是什麼阻礙了開放式創新？

開放式創新已經有一段時間了，現在已經成熟了。我們知道OI已經成為大多數主要公司的主流活動。它現在被確立為公司的最佳實踐，取得了許多成功。

大公司正在利用開放式創新來尋找敏捷的合作夥伴，他們將通過合作開發創新的新產品來幫助他們成長。小公司使用開放式創新與公司，建立合夥關係，可以帶他們想要去發展的市場。消費品公司和公共服務組織正在利用它與顧客接觸並利用他們的最佳想法。政府、教育和志願機構正在介入這些行動。

但是，仍然有大量的企業沒有受到開放創新計畫的影響。他們拒絕加入潮流。

這些機構的領導人，口頭支持開放創新和聲稱他們的人願意開放思想和合作，但現實是非常不同的。似乎有許多非常真實的障礙。

文化障礙

許多組織都在內部關注。他們當然知道他們當前的客戶群和它的需求，但是重點是使當前的系統工作得更好，以便更有效地交付當前的產品和服務。人們很忙。他們沒有時間去參加像網路會議、尋找外部合作夥伴和激進的聯合行動等無聊的分心。傳統的假設是“我們最瞭解”，我們對自己的能力充滿信心。外界人士對此持懷疑態度——他們可能想利用我們，向我們推廣我們不需要的東西，或者竊取我們的知識產權。人們不習慣於透明和分享；維護你的最佳想法更正常，當然也不讓他們離開公司。

作業障礙

許多大公司都有一系列的委員會和決策者，他們需要參與新產品的共同創造。有適當的計劃來保護公司免遭風險、欺詐和不正當的費用。法律團隊有與競爭對手和供應商打交道的標準合同，因此它適合於一個開放的創新夥伴。

通常沒有高級主管負責開放式創新的責任。任何這樣的任務都是在研發部門和行銷部門之間進行的，他們已經有了自己的競爭和不信任的對手。開放式創新倡議沒有到位的預算——必須從部門預算中找到，這些預算已經超支了。沒有人專門為合作項目分配——每個人都必須從他們已經打包好的時間表中找到時間。當外部合作夥伴因拖延和問題而感到沮喪時，沒有一個人可以求助於他們——他們是從一個部門的一個初級首長送到另一個地方的初級行政人員。每個人都想幫助，但沒有人擁有整體權威，所以要花很長時間才能解决問題。

這些問題聽起來熟悉嗎？他們困擾著許多大型組織。答案在於領導者，一個可以談論合作和創新重要性的人。CEO不能只要求結果.他們也必須採取措施。領導者可以改變企業文化。這是一項艱巨的任務，但在上述一些大型開放式創新傳播者中可以做到。通過言語和行動，領導者必須逐漸改變氛圍，使之成為開放、透明和分享的準則。競爭被合作取代。我們希望我們的合夥人致富。

領導者也可以授權過程中的變化。分配目標、度量和明確職責。高級主管們向CEO彙報工作。人們分配時間和預算。委員會保持最低限度，決策加速。

開放式創新不是一種可以事後考慮的事情。它需要企業文化的改變和內部目標、資源和過程的改變。這絕對是一個領導問題。