創新無法靠一招走天下

原著：Ralph Ohr

我們很多人都知道，創新工具，甚至是最新的工具，其範圍有限，並且可以受益於其他方法的補充。然而，我們傾向於建立强大的“宣導者”社區，傾向於稱讚“他們的工具”作為最强大的一個。事實上，真正的力量在於結合不同的創新方法來適應一個獨特的背景。無論是“昨天”還是“今天”，我們都需要更為綜合的“二者”和“思考”。

對於大公司來說，關鍵不在於哪個流程是正確的，現實是我們可能還沒有發明出正確的流程。這是關於貴公司是否對所生產的創新產品的速度、質量和規模感到滿意。以及你是否將正確的客戶發現過程應用到正確的情况。沒有一種創新可以適合所有情況。

精實啟動法（Lean Startup）和設計思想法（Design Thinking）在探索客戶需求方面有著相似的特點，但在實踐中，他們的起源、差異和速度有很大的不同。

客戶開發法（Customer Development），是在過程中嘗試解决兩個啟動問題。首先，大多數初創公司是科技驅動的。他們是由有遠見卓識的人創建和資助的，他們已經有了產品（或基於技術創新的產品想法），現在需要找到客戶和市場。其次，燒錢率和現金的减少意味著初創公司必須在燒完資金前迅速找到這些客戶和隨之而來的產品/市場。這兩個特徵，一個科技驅動的產品已經在手中，一個對速度的需求，驅動了客戶開發法（Customer Development）的獨特特徵。

設計思維法（Design Thinking）也著重於瞭解建築外部潛在客戶的需求。但它的動機和策略不同於客戶開發的動機和策略。設計思維不是從一個創始人的願景和一個產品開始的。相反，它以“需求發現”開始，並試圖通過快速原型化加速學習來降低新產品風險。這種靈感、構思和實施的迴圈是解决客戶問題的一種基於解決方案的方法。設計思維非常適合於這樣的情况：過程不是由工程驅動的；時間和金錢是充足的，並且重大專案啟動失敗的成本（和時間）可能是巨大的。當押注新產品需要大量投資於工程、新工廠或花費1億元台幣或10億元台幣來啟動新產品線時，這一過程在大公司中是有意義的。

基本上，這兩種模式都取決於企業創新的目的。所有創新類型都沒有“正確”的過程。事實上，一個完美的世界不需要客戶發展，因為在解決方案開發之前需要確定。但是現實世界是不同的…

經理人幫助公司創造和保持一個創新溢價使用一套不同的工具比他們更傳統的。他們傾向於應用工具來幫助處理不斷增加的創新結果的不確定性。

由於創新——尤其是前端——是混亂的，過程不一定是線性的，並且常常不是從第一步開始的。很多時候，甚至在老牌的公司，創新活動開始於“有遠見的”產品或商業模式的開發，而不是確定的需要或問題。關鍵點是：所有的過程步驟必須預先解决，以成功地擴大一個新的業務。這需要專用工具來完成以下步驟：

洞察力：願景，靈感的閃光，線索，在我們周圍的世界中潜藏著一個問題，驚喜。

問題：客戶的同情心，對真正的問題或要做的工作的深刻理解值得解决

解決方案：解決方案最快的路徑，反覆運算原型，問題解决適合的驗證

商業模式：用於發現正確的業務模型的實驗，驗證業務模型的其他組件，如上市戰畧、定價和成本結構。設計思維法主要用於洞察和問題步驟，而精實啟動法則用於解決方案和上午模式步驟。這與精實設計思維過程模型類似，如前面所述。

結論

我們不需要提倡和捍衛一種特殊的創新方法或工具，而是需要在整體思維中變得更強。所有工具在結合使用和與其他工具共存時，可以將它們潜在的最佳解鎖。不排除不同的創新方法，而是要相輔相成的。因此，我們應該培養跨“粉絲”社區的討論與合作，提出整體和綜合的創新方法，這些方法可以適應個體創新環境。

至於精實啟動法與設計思維法，我們可以做出以下區分：

• 這兩種方法都針對匹配問題和合適的解決方案，即驗證問題解決方案的擬合。
• 精實啟動法主要從現有的願景、科技或產品開始。它主要以有限的時間和資源為目標進行速度和“足够好（good enough）”的決策。
• 設計思維法是基於正確理解客戶需求和反覆運算原型，以便用令人滿意的解決方案滿足這些需求。它的主要目標是在投入時間和資源之前，做正確的事情（即恰當地服務於一個充分理解的需求）。

讓我們牢記：創新無法靠一招走天下！

是什麼阻礙了開放式創新？

開放式創新已經有一段時間了，現在已經成熟了。我們知道OI已經成為大多數主要公司的主流活動。它現在被確立為公司的最佳實踐，取得了許多成功。

大公司正在利用開放式創新來尋找敏捷的合作夥伴，他們將通過合作開發創新的新產品來幫助他們成長。小公司使用開放式創新與公司，建立合夥關係，可以帶他們想要去發展的市場。消費品公司和公共服務組織正在利用它與顧客接觸並利用他們的最佳想法。政府、教育和志願機構正在介入這些行動。

但是，仍然有大量的企業沒有受到開放創新計畫的影響。他們拒絕加入潮流。

這些機構的領導人，口頭支持開放創新和聲稱他們的人願意開放思想和合作，但現實是非常不同的。似乎有許多非常真實的障礙。

文化障礙

許多組織都在內部關注。他們當然知道他們當前的客戶群和它的需求，但是重點是使當前的系統工作得更好，以便更有效地交付當前的產品和服務。人們很忙。他們沒有時間去參加像網路會議、尋找外部合作夥伴和激進的聯合行動等無聊的分心。傳統的假設是“我們最瞭解”，我們對自己的能力充滿信心。外界人士對此持懷疑態度——他們可能想利用我們，向我們推廣我們不需要的東西，或者竊取我們的知識產權。人們不習慣於透明和分享；維護你的最佳想法更正常，當然也不讓他們離開公司。

作業障礙

許多大公司都有一系列的委員會和決策者，他們需要參與新產品的共同創造。有適當的計劃來保護公司免遭風險、欺詐和不正當的費用。法律團隊有與競爭對手和供應商打交道的標準合同，因此它適合於一個開放的創新夥伴。

通常沒有高級主管負責開放式創新的責任。任何這樣的任務都是在研發部門和行銷部門之間進行的，他們已經有了自己的競爭和不信任的對手。開放式創新倡議沒有到位的預算——必須從部門預算中找到，這些預算已經超支了。沒有人專門為合作項目分配——每個人都必須從他們已經打包好的時間表中找到時間。當外部合作夥伴因拖延和問題而感到沮喪時，沒有一個人可以求助於他們——他們是從一個部門的一個初級首長送到另一個地方的初級行政人員。每個人都想幫助，但沒有人擁有整體權威，所以要花很長時間才能解决問題。

這些問題聽起來熟悉嗎？他們困擾著許多大型組織。答案在於領導者，一個可以談論合作和創新重要性的人。CEO不能只要求結果.他們也必須採取措施。領導者可以改變企業文化。這是一項艱巨的任務，但在上述一些大型開放式創新傳播者中可以做到。通過言語和行動，領導者必須逐漸改變氛圍，使之成為開放、透明和分享的準則。競爭被合作取代。我們希望我們的合夥人致富。

領導者也可以授權過程中的變化。分配目標、度量和明確職責。高級主管們向CEO彙報工作。人們分配時間和預算。委員會保持最低限度，決策加速。

開放式創新不是一種可以事後考慮的事情。它需要企業文化的改變和內部目標、資源和過程的改變。這絕對是一個領導問題。

不要嘗試做破壞性創新

破壞性創新是最好的類型，不是嗎？新的、令人興奮的創新勞斯萊斯嗎？目標是什麼？嗯，不是很清楚。

破壞性創新實際上是發生在大公司身上的，而不是他們可以計畫來對其他人做的事情。

計畫發展破壞性創新是沒有用的。專注於真正的良好創新，以滿足和建立新的市場。

什麼是破壞性創新？

破壞性創新是“一個產品或服務首先紮根於市場底部的簡單應用，然後盡力地向上移動，最終取代已確立的競爭對手的過程”。或者如Wekipedia所說“破壞性創新有助於創造新的市場和價值網絡，並最終顛覆現有的市場和價值網絡（在幾年或幾十年內），取代了早期的科技”。

許多破壞性的創新開始變得非常糟糕。成功總是從失敗開始。早期的數位相機不是很好；早期的手機就重量和功能而言，就像搬運一塊磚頭；Netflix的業務騰飛了一段時間，因為沒有頻寬。關鍵是那些早期創新者自己學到了很多東西，並教會了那些在他們背後出現的人。

在通常引用的例子中，大公司不會破壞，他們被破壞了。戰爭故事如Kodak被破壞的角度寫的。還有一個元素不能看到牆上的文字。陷入困境的公司倒閉不是因為他們變得更糟，而是因為他們繼續在人們越來越不在乎的事情上越來越好。

它不是關於科技的，它通常是關於使用戶的生活更好或更容易的事情，或者產品或服務變得越來越不相關於人們的生活；科技是新進入者的推動者。

這是公司業績問題還是市場擾亂？在一個兒童可以使用平板電腦和控制台使用廉價的應用程序玩遊戲的時代，一些玩具不太相關嗎？如果我們看到真正的破壞，似乎世界上最好的CEO會發現這個角色具有挑戰性。

市場是如何被擾亂的?

在市場被創新打亂之前，會先發生許多事情。

1. 即使能夠洞察，這並不意味著有破壞的機會。數碼攝影的領導者們開始認為他們會摧毀Kodak。事實上，Kodak一度是科技領先者之一。然而，有觀點認為，消費者會對效果更好、更方便或顯著降低成本的產品更感興趣。
2. 新的和現有的產品之間的優勢差距變得重要的關鍵參數，這是新的創新更需要考慮的。
3. 支持創新的科技和效能超越了“蹩脚”的階段。
4. 市場主導在職者不願接受適應創新，他們怕實施多年的傳統會被摧毀。CK的領導者，必須允許中斷發生。

該怎麼辦？

首先，“破壞性創新”這個短語應該從任何戰畧文件和項目組合定義中删除，除非它描述了外部威脅。具有諷刺意味的是，實現這一目標的最好方法不是瞄準它。為你的創新選擇一個不同的術語。導致…

第二，注重組合創新的正確組合。下面是對創新類型的分類很好的方法：

• 效能改進-用新產品替換舊產品；
• 效率-提高成本和效能；
• 市場創造——從根本上轉變產品，創造新的消費者階層或新的市場。
• 混合是關鍵；如果你沒有任何市場創造項目，你仍然是一個潜在的破壞者。

第三，採取正確的開發和測試方法。一下是實施為創新和新創事業的一些關鍵原則：

1. 尋找新的想法，嘗試新的事物。
2. 當嘗試新事物時，要在一個能存活下來的尺度上進行嘗試。
3. 尋找迴響，並從錯誤中吸取教訓。

推動組織成長的4個關鍵領導力

隨著新的冬季的到來，我們中的許多人都準備蹲在自己版本的冬眠中，耐心地等待與春天有關的歡迎和好客的條件的回歸。

當然，隨著溫暖的天氣和晴朗的天空的回歸，我們面臨的一個挑戰是，强烈的誘惑使我們的花園裏的褐色和疲憊的群體分裂開來，這樣我們就可以為新購買的植物騰出空間，我們希望裝潢我們的花園。我們從一批鮮花開始，而不是為我們花園中的現有植物提供它們需要喚醒和恢復其生長週期的時間。

這種誘惑在今天的許多組織中都反映出來，這些組織正在從過去幾年的經濟風暴中倖存下來，轉向尋求增長和擴張的機會。就像我們的花園一樣，簡單地推進新的計畫是很誘人的，而很少考慮它對現時潜伏在我們勞動力中的集體潜力的影響。

但是，如果我們要保證我們的組織能够持續、長期地發展，我們就必須有意識地努力利用員工內部的自由裁量權。展望未來，我們將那些受到我們關注的人的激勵動力與我們計畫促進組織發展的動力聯系起來。通過這種作法，我們可以為建立我們組織的健康和長期生存能力提供强有力的基礎。

為了幫助您在組織中實現這一目標，您可以執行以下四項措施，以便為組織未來的成長和今後的繁榮能力播下種子。

1.   消除障礙讓人們做他們的工作

為了鼓勵我們組織的成長，我們需要解决的第一件事是認識到我們自然傾向於對事情如何進行更大的控制。畢竟，鑒於許多組織過去幾年來一直以生存主義模式運作，可以理解的是，領導者會希望通過看似任憑機會來確保他們當前或未來的成功不會受到威脅。

然而，如果我們要為我們組織的現在和未來的發展播下種子，我們需要把我們的努力轉向為我們的員工開闢道路，讓他們將自己的自由裁量的努力——他們的才能、創造力和洞察力——投入到我們的共同目標中。這意味著，我們需要誠實地評估我們所採用的措施是否有助於或阻礙我們的員工實現我們為他們製定的目標。

這也意味著，我們必須擺脫那種只對周圍發生的事情做出反應的心態，而是做好準備，為員工成功所需要的做好準備。我們並不關注於保持這裡的工作方式，而是在尋找能够消除障礙和障礙的領域，這些障礙和障礙會阻礙我們的員工成為我們共同目標的完全貢獻者。

2.   鼓勵人們用不同的觀點/觀點來表達自己

為了鼓勵組織長期發展，我們需要採取的另一項措施是確保我們不局限於能够加强自己的觀點。

作為領導者，我們尤其要注意，與需要傾聽的內容相比，我們能够不經意間輕鬆地與那些我們關心的人交流我們想聽的內容。事實上，研究已經表明，我們越是覺得自己强大，我們就越不注意別人的觀點。

重要的是要注意，我們是否像我們想像的那麼强大並不重要。我們這樣看待自己就足以削弱我們考慮周圍人的不同觀點、觀點或觀點的能力。

事實上，我們只要回顧一下自己在各個領導人領導下工作的經歷，就能記住那些我們避免與他們分享各種想法或見解的老闆，因為我們已經瞭解到挑戰他們對他們或他們內部現實的理解所帶來的負面影響。

如果我們想發掘員工的全部潜能來推動我們的成長和未來的成功，我們需要創造一個每個人都有機會被傾聽的環境；我們不僅僅依靠那些最能說話的人，或者那些學會了只說我們想聽的來指導我們的決策的人。

我們必須記住，領導力不是關於你知道什麼，而是關於你想發現什麼。從這個角度來看，我們越來越清楚為什麼我們需要拓寬視野，鼓勵那些我們帶領的人幫助我們挑戰和質疑我們自己的假設。通過這種管道，我們可以證明我們不僅僅是對的，而是通過我們領導的服務來做正確的事。

3.   尋找學習的機會，而不僅僅是成功。

當談到規劃新的成長計畫時，可以理解的是，我們的重點在於促進將給我們的組織帶來一些早期成功的措施。毫無疑問，慶祝一些快速勝利來激發員工內在動機的價值和重要性是不容置疑的，但我們也必須確保當事情沒有按計畫進行時，我們願意接受失敗。

的確，我們許多人與失敗作鬥爭的原因之一是，我們沒有機會反思和審查從這些失敗的結果中可以學到什麼。這些情况如何能够幫助我們發現隱藏在意識或理解上的差距，這些差距不可避免地導致我們錯過目標。

這就是為什麼我們需要與員工溝通，失敗不是缺點，而是學習的機會——去獲得新的見解和理解，這將幫助我們變得更加强大。

當談到促進我們組織的創新時，我們不斷地提醒我們，作為開發新產品或提供服務的過程的一部分，溝通接受失敗的重要性。

同樣地，當提出促進我們組織的成長計畫時，我們需要展示我們對長期失敗的承諾，以便我們的員工認識到我們的願望，不僅要成功，還要幫助他們成長，成長為更强大、更有價值的貢獻者，分享目的。

4.   不僅要授權任務，還要包含成長

當談到授權時，對於領導者來說，分發那些他們既不喜歡的任務，又缺乏適當的技能來完成自己的任務是一種普遍的做法。

但是，當談到為我們組織的成長播下種子時，重要的是，我們要超越授權行為，不只考慮任務，也要評估我們能够為我們的員工提供哪些機會，以幫助擴展和增長他們的核心能力。

畢竟，隨著我們組織的成長，它將如何運作和職能的本質將會改變和發展，因此，我們從員工那裡要求的參與和技能將會與現在不同。

這就是為什麼在規劃我們組織的發展計畫時，我們需要預見我們如何能够為我們的員工提供挑戰的機會；在他們的技能和他們如何能够為組織做出有意義貢獻的假設方面擴展他們自己。

為了在今後的歲月裏實現我們今天計畫的永續成長和未來的成功，我們需要確保我們的員工與公司一起成長。這意味著，我們不僅要允許員工失敗，而且要創造一種環境，讓員工挑戰他們對於什麼是可能的以及他們能够為我們的集體努力做出貢獻的假設。

今天領導者面臨的現實是，儘管科技和過程很重要，但它們不再是過去在鼓勵振興組織並推動其未來成功所必需的那種成長方面的關鍵區別。

展望未來，我們需要確保通過我們的行動和言語，我們不再像一個錨一樣把我們的組織固定在一個固定的位置。相反，我們需要充當組織的舵手——幫助引導我們的員工前進，以便我們能够共同成功和繁榮。

通過我們的領導，我們需要創造條件，我們不僅要實現我們的共同目標，而且要提醒自己和彼此我們為什麼要這樣做。通過這樣做，我們不僅可以為我們組織中的那些人創造價值和目標，而且可以為那些通過我們的集體努力而服務的人創造價值和目標。

沒有對齊，你的創新會失敗

數以百計的消費者站在你當地的蘋果商店排隊。數以百萬計的螢火蟲完全一致地眨眨眼。這些都是同步系統。

我們的心也是同步的系統。他們依靠數百萬個起搏器細胞來協調我們生命中的每一秒鐘。如果他們動搖一次，我們就不存在了。然而他們很少這樣做。他們繼續履行自己的使命，很少有意識地組織我們。

那麼，為什麼我們建立和付出如此多的努力去管理的機構卻很少能够同步？儘管我們盡了最大努力，大多數組織還是高度失靈。幸運的是，對網絡科學的研究已經開始闡明同步是如何發生的，以及如何使我們的企業更有效地發揮作用。

1.   小團體

大多數領導人傾向於從宏觀層面進行思考。這並不奇怪，因為我們的努力往往集中在我們的責任上。因此，如果我們對整個組織負責，那麼我們傾向於用這些術語思考，並相應地採取行動。

然而，行動是由基層推動的。我們傾向於採納同齡人的觀點和偏見，即使他們的觀點明顯不真實，我們也會跟隨我們周圍的人。大多數人，甚至是當地的多數人，都比他們所統治的更多。

為什麼企業很難適應新的挑戰？也許可以在領導團隊之間建立一致性，但是一旦個別成員回到他們的工作組，這種共識就會破裂。在那裡，他們會發現，他們面對的是反對全局領導觀點的本地多數派，而且隨著時間的推移，甚至連領導人也會同意。

因此，領導者需要把新舉措不僅僅看作組織治理，而是看成是相互聯系的小型團體的基層運動，每個團體都有不同的阻力門檻——一些是熱情的，另一些是敵意的，而許多介於兩者之間。把一個想法向前推進不僅是說服的問題，而且是管理選區之間聯系的問題。

2.   鬆散連接

接近我們的人往往擁有我們同樣有限的知識。他們有相似的經歷，面臨著相似的挑戰，分享著許多相同的個人關係。因此，儘管我們的觀點往往與我們同齡人中的大多數人相對應，但我們需要的全球資訊通常不在此範圍之內。

人們不是通過親密的朋友才找到工作的，而是遠方的熟人朋友的朋友。這種現象是弱聯系的力量。

緊密圈和鬆散連接的組合驅動高績效的組織。最有成就的人在緊密團結的團隊中工作，但也經常接觸到團隊之外的人。

如果之前沒有演員和工作人員一起工作，那麼結果很差。然而，如果存在太多的現有關係，那麼效能也會受到影響。你需要適當的凝聚力和多樣性的結合，同時創新和運作效率。

這就是同步組織最出色的原因——它們不僅在內部對齊，而且能够適應外部出現的新資訊。

3.   共享企圖

在本質上，系統的目的是建立關係鏈接。在組織中，領導者有責任設定方向。

這一概念就是戰略意圖。Google致力於“組織世界資訊”，Apple創造了“瘋狂的產品”，這是推動戰畧的使命，因為這就是定義獲勝的樣子。

然而，一個明確的任務，雖然重要，但還不够。也必須有價值觀和信仰的共同背景。例如，Apple致力於特定的設計價值和集成架構。前Google CEO Eric Schmidt在一本新書《How Google Works》中描述了他的公司的價值觀。

對於那些有著强大價值體系的公司來說，有趣的是他們如何能够適應新的挑戰。當然，Apple和Google在各種市場環境下都取得了成功。麥當勞在印度蓬勃發展，在那裡必須迎合素食。

4.   同步組織的路徑

大多數領導人關注戰略和計畫，因為這是利益相關者的要求。根據市場分析製定一個故事比促進更好的組織健康更容易。然而，研究表明，組織內的非正式網絡是成功的關鍵。

我們不能再依賴等級制度了。問題不是他們突然變得非法，而是他們緩慢，世界變得很快。僅僅計畫和指導行動已經不足够了，今天我們必須激勵和授權信仰運動。

因此，除了在製定戰略和優化財務績效方面的作用之外，管理者還必須尋求建立同步的組織來執行戰略意圖。這需要專注於小團體，鬆散連接，但由一個共享的企圖結合。

利用創新來創業

原著： Ralph Ohr

與初創企業合作為老牌企業提供了推動創新的機會，而不會冒著對其覈心業務的重大干擾的風險。特別地，關於激進或破壞性的創新，投資於初創孵化器（Incubator）、加速器（Accelator）或企業冒險新增了獲得有希望的新技術和商業模式的機會。

另一方面，通過與已建立的公司合作，初創公司獲得發展和擴大其業務的能力，例如供應鏈和生產能力、銷售和行銷管道，以及最後但並非最不重要的現有客戶群。但是，我們應該追求什麼樣的新企業呢？如何處理收購後的創業？它應該是整體還是作為一個獨立的單元？正確回答這些問題將對這些活動成功的可能性產生重大影響。到目前為止，許多企業新的創業活動看起來還沒有達到他們的預期。

選擇哪種新的創業工具？

使用創新工具使公司能够從整體角度看待增長，包括覈心、相鄰和非覈心活動；適應不同的合作和啟動支持方法；以及允許不同的方法不同領域的發展速度。一些具有前瞻性的公司已經開始使用這套工具的全部或一些來在當今競爭激烈的環境中獲得優勢。

在每種情况下，公司都在利用他們的企業孵化、冒險和合作活動來拓寬他們的蒐索領域，並在商業世界的各個角落發現他們以前沒有探索過的創新。

當正確應用這些工具時，這些工具使公司能够在不同發展階段與其他組織進行接觸，從仍在產品開發中的初創企業到處於早期成長階段的公司到成熟的企業。它們還使公司能够在不同的財務投資水准下實現一系列的時間跨度。

在尋求創新的過程中，許多公司最近通過孵化器和加速器進行了遊戲。這些工具允許他們在較長的密集商業發展階段或通過較短的結構化課程參與早期的初創企業。

在這方面，它們不同於專注於更成熟的初創企業的風險投資，也不同於促進利用成熟科技快速引入新產品或服務的戰畧夥伴關係。

孵化器使公司能够支持和合作一些極有前途的創業公司長達三年。贊助公司進行高達25%的股權投資，為初創公司提供資源和設施。被選為孵化對象的初創企業在公司和業務組織層面上都與企業贊助商有著顯著的互動。

相比之下，加速器能够快速篩選大量專注於特定科技或地區的初創企業。支持採取結構化的業務發展課程的形式固定的期限（通常，三個月）。被邀請參與加速器的初創企業通常處於創收活動的邊緣，而公司贊助商通過允許他們進入辦公空間、技術支援、高品質的輔導、其他初創企業的網絡和資金來促進他們的發展。

作為回報，該公司很快就獲得了有希望的想法和公司。公司發起人通常不對初創企業進行股權投資，並且公司和業務單元級別的互動有限。不過，一些公司將採取小股權（5%或更少）鎖定進入一個特別有前途的合資企業。

對活躍於加速器和孵化器的公司的分析表明，它們通常採用兩種模式之一，在下麵的展覽中展示：

新創企業處於蒐索或執行階段嗎？

創業公司是那些仍在尋找商業模式的公司。風險投資公司更進一步，現在正在執行他們的商業模式不再是初創公司，他們現在是早期的公司。大公司來尋找獲得創業模式的初創企業和正在執行的早期公司。那些以知識產權、團隊或產品線收購初創公司的公司正在收購仍在尋找商業模式的初創企業。如果他們收購了已經擁有用戶/客戶和/或可預測的收入流的後期公司，他們正在收購正在執行的公司。

分離或綜合新企業？

事實證明，收購的成功取決於收購公司是否打算將新企業作為一個獨立的部門保留，還是將其綜合和同化到公司中。如果初創企業是因其知識產權和/或團隊而被收購的，正確的策略是迅速綜合和同化。剩下的只是圍繞著購並公司的核心價值。

然而，如果啟動仍處於蒐索模式，並且您希望產品線和用戶以當前速度或更快的速度增長，那麼將啟動保持為獨立的部門，並指定現有的CEO作為部門首長。鑒於這個階段的初創企業是混亂的，創新的速度取決於保持一種由自主性和主動性驅動的文化，盡可能地將收購與公司開銷隔離開來。

除非你想停止新收購的創新，否則不要在公司KPI、流程和程式上堆積如山。為現任CEO提供具有政治頭腦的“公司門房”，以獲取收購公司的資源，進一步加速增長。（如果收購方對其現有員工有激勵措施，將新收購的成功與那些幫助他們的員工聯系起來，那麼這將有所幫助。）

這裡的關鍵見解是，對於仍在尋找商業模式的初創企業，公司流程和政策將扼殺創新，並在實現初創企業的最佳價值之前，將負責創新的員工趕出被收購公司。

如果收購是在執行模式，正確的模式是綜合和同化它。將其新興的公司KPI、流程和程式與購並公司相結合。除非是少有的創始人暗地裡喜歡流程和程式，否則就把現任CEO轉移到一個企業創新小組或退出。

要哪些創新能力？

利用初創企業和創新創業對於已建立的公司來說變得越來越重要。它為“外包”創新和相應的風險提供了良好的機會，同時保持對覈心業務的執行和優化。在創新密集型行業的頂尖公司是新風險工具的早期採用者之一。然而，為了新增新風險投資的成功可能性，參與企業必須回答一些决定戰畧的問題。

• 聯結的目的是什麼？哪個創新層級（覈心的、相鄰的、新的）將被解决？預計財務影響何時？囙此，需要確定合適的參與工具、投資、時間框架和目的。
• 在蒐索或執行階段是一個新的創業目標嗎？蒐索模式下的創業需要不同的結構、流程、資源和管理管道。
• 是通過IP、人才或收入獲得的風險嗎？然後，它應該迅速綜合到收購公司。
• 是否為其產品、商業模式和/或用戶獲得風險？然後保持它的文化，保持它與收購公司分離。

通過參與生態系統來補充大型和小型企業的能力——如果做得對——將是未來創新的主要途徑。

創新計劃中的4個關鍵特色

現在的組織明白了，除非他們創新，否則他們將在競爭中崩潰。創新說起來容易做起來難，但是通過正確的創新管理計劃和深思熟慮的方法，組織可以成功地完成這項艱巨的任務。

下面是四個開始的做法：

客戶成功

許多企業致力於組織與管理上做出改變，但是卻很少讓其商業成功。問題不在於變革管理倡議本身，而在於該方法。毫無疑問，實施一個創新計畫並不容易，而實施一個成功的方案更難。但是僅僅購買一些創新管理軟體並讓員工使用它並不能建立一個成功的創新計畫。為了讓員工願意投入，必須培養一種參與和創新的文化。

輸入客戶端成功計劃。通過提供所有必要的資源和管理最佳實踐來推動社團參與水准和利用你的創新活動，這個項目可以顯著提高任何創新活動成功的幾率。

後端管理

為了使創新計畫成功，員工和領導者都必須參與。這意味著所選的軟件不僅應該對員工具有直觀性，而且還應該迎合組織領導者（記住，領導者有很少的時間來學習新軟件）。

雖然許多軟件程式可能有很多有趣的後端特性，但是它們中的許多只是變得混亂而妨礙了成功的工作流程。盡可能簡單地保持工作流。除非您是一個具有强大虛擬社群的組織，並且已經為管理人員建立了可評估的想法的流程，否則應避開更高級的特性。

前端可用性

軟件越無摩擦，用戶參與度就越大。雖然這看起來很明顯，但是許多組織仍然高估了員工花在學習如何使用新軟件上的時間。在購買之前，進行測試運行並查看登入的速度以及提交想法、投票和評論是多麼簡單。如果花費超過五分鐘，你將失去你的社團的興趣和參與。選擇軟件，盡可能少的學習曲線，你將大大新增你的成功機會。

移動性

越來越多的員工選擇在工作場所使用移動設備作為他們選擇的工具，這有利於組織。大多數公司通過他們的移動設備提交想法。

一個移動友好的創新管理程式對創新計畫的成功至關重要。它使員工更容易，因此組織收到更多的想法。這些想法的質量通常也更好一些，因為員工現在可以提交他們的想法，並且不需要等待進入電腦並登入以提供他們寶貴的見解。

行銷人員是企業創新的關鍵角色

隨著國際競爭、科技和電子商務的發展，消費者可以比以前更快、更便宜、更容易地找到高品質的產品和服務。公司面臨著極端的競爭壓力。為了保持競爭優勢，企業必須不斷創新。未來五年，創新型公司預計將增長60%，而20%的這類公司有望實現全球平均增長率的兩倍。顯然，創新有助於推動收入增長，而這種商業創新的關鍵參與者是行銷團隊。

行銷人員直接與消費者交談、傾聽市場和講述公司故事的獨特角色使他們成為商業創新過程中的關鍵組成部分。市場行銷人員能够發現的受眾洞察力使他們不僅能够參與公司的創新討論，而且能够在開拓公司未來的新方向方面發揮領導作用。

真正的創新是開創性的。它為消費者創造了新的現實。想想智能手機。二十年前，沒有人想像每天隨身攜帶一部小型電腦。如今，幾乎人人都隨身攜帶者智能手機。然而，蘋果看到了一個機會。2007年，蘋果推出了第一款多點觸摸設備，2014年，它擁有美國智能手機用戶市場份額最大的份額。

不過，你知道Nokia在iPhone啟動前有觸控式螢幕原型嗎？即便如此，它的市場份額在2013，只有3%。隨著Nokia的開始，這是怎麼發生的？其中一個根本原因是Nokia行銷團隊缺乏創新領導力。沒有敏銳的洞察觀眾的價值，Nokia允許蘋果超越了其在手機市場的領導地位。

市場行銷人員是市場的眼睛和耳朵

每天的行銷人員都在審視市場，關注競爭對手，傾聽顧客的聲音。同時，他們利用內部行銷、業務和客戶支援數據以及外部趨勢數據。把所有這些放在一起，行銷人員有能力發現新的機會。他們知道市場的走向。有了這些資訊，行銷人員就可以與公司的研發團隊一起創新當前的產品，創造新的產品和服務。

行銷驅動顧客行為

通常，新的創新會改變消費者的行為。然而，對於消費者來說，要進行行為上的改變，他們需要理解“其中有什麼適合我”。這甚至需要在產品發佈之前發生。創新前需要創造。市場行銷人員有能力與消費者建立聯系，在消費者意識到他們想要新的東西之前，瞭解什麼能引起他們的共鳴。行銷人員是創造這種需求的大師，給企業提供了創新的完美舞臺。

創新涉及正確的風險

風險是新觀念固有的。當對公司的產品或服務進行任何更改時，生產、服務、質量和有效性總是存在基本風險，但是行銷人員擅長以高成功概率來計算風險。行銷人員每天都在冒險——這只是他們工作的一部分。利用即時資料，他們不斷地根據客戶的反應調整他們的方法和行銷活動。他們的風險意味著計算、思考和數據支持。這一切都有助於使他們採取“更安全”的風險，更有可能受到公司客戶的熱情接待。

行銷人員增加了商業投資回報率

快速回應客戶的能力允許行銷人員提高公司創新舉措的投資回報率。行銷人員創造、放大和維持公司新產品和服務的熱潮。他們創造的消息往往是消費者採納和消費者拒絕之間的差異。他們與消費者交談。他們積極管理社交媒體帳戶，監控線上對話，並響應網路聊天。行銷人員在他們的辦公桌上，掌握著他們的行銷數據。他們不斷調整競選活動，以不斷提高績效和提高投資回報率。

行銷人員在企業創新中起著至關重要的作用。它們是創造和維持興奮和興趣的燃料。為了增加收入，在競爭中保持領先，並在當今的商業環境中取得成功，組織需要為行銷團隊在創新桌上保留一個席位。