我們都需要認識到我們在組織中創新領導者的性格類型，因為這可能幫助您更好地管理創新工作，並吸引所需的資源。
你能認識到你的創新領導者的特質嗎？
他們是前端還是後端的創新領導者？下面是你如何開始發現差異的原因。
組織是傳統的團隊，通常每個群體都有自己的規則，對什麼是重要的有自己的判斷，而這“創造”了絕對的需要，需要有一種機制或堅強的個性，可以“跨越”這些潜在的障礙。
您需要前端和後端領導者的正確組合，因為這兩種類型是互補的。他們能够領導和管理這些團體。
識別這兩類領導者的最佳管道通常是他們的職能定位、可能的背景學科、以及他們的一般管理興趣和態度。
這種“鴻溝”的一個很好的例子就是Steve Jobs和蘋果公司的Tim Cook之間的鴻溝，正如我們所讀到的，在個性、背景和興趣方面都非常明顯和引人矚目的那樣。這種差異最好通過蘋果領導層的比較來說明。
前端創新領導者
Steve Jobs顯然是一個前端領導人。他不斷地在設計和最終產品的結果中尋找更激進的創意。
- 他熱衷於新的想法，探索和結合不同的思維和設計，尋找解决問題的方法，以提高顧客的產品體驗。
- 他不斷地質疑現狀和挑戰（極其困難），並不斷地面對周圍的團隊，如何，如果，還有什麼，為什麼不是問題類型。
- 他有一種更具創業精神的天賦和更多的關於回報和風險的風險資本心態；他一直專注於“大勝”的承諾，本能經常驅使他。
- 他有這樣的信念：不斷地嘗試，開闢新的道路和不同的思維，他通過接受“暫居階段”進入“學習”的洞察力來接受風險和容忍失敗。
- 他鼓勵個人享有一定程度的自由，他不斷地挑戰他們，他期待一種精神冒險和興奮的氣氛來吸引其他人加入該組織，但是這些氣氛是由多種背景組成的。然而，他畢竟是個控制狂。沒有他的同意就什麼也沒有通過。
- 他自己的背景有豐富的多樣性和探究性，他經常從中吸取教訓，把自己描繪成一個叛逆者。
- 他堅持自己的願景，但卻準備調整自己的路徑，以應對遇到的機會。
- 最後，他的容忍度常常是“爆炸性的”，但他創造了近年來一些傑出產品的承諾水准。
後端創新領導者
人們經常質疑為什麼Tim Cook在Steve Jobs死後接管。他似乎是典型的後端人物。他被譽為管理蘋果的供應鏈、製造和物流，從而讓Jobs自由地專注於他的前端工作。Tim Cook有更多的業務紀律。他當然經營著一個更大、更成熟的蘋果。
- 他致力於以成本效益高的管道完美地將產品推向市場，掌握建立從概念到發佈和推出所需的運營基礎的所有複雜性。
- 他堅持實現更高的規劃質量，並期望過程紀律和標準化使創新具有可複製性。
- 他理解通過高水准的跨職能綜合和在實施中採用“首次權利”（first-time right）理念來加快市場速度的需求。
- 毫無疑問，基於詳細的操作知識和務實的風險管理，執行決策具有靈活性。
- 這種激勵員工進行產品戰和促進“啟動和學習”方法的能力，導致快速適應改進、重新啟動週期甚至召回。
- Tim似乎從戰畧上考慮，考慮投資界，積累現金，有系統地挑選出維持蘋果現時高端模式的領域。
- 他似乎繼續鼓勵採取更高的增值措施，堅持接受的蘋果理念，或許努力爭取大膽的新突破。
- Tim讓人覺得更“紮根”，提供更大的穩定性和管理成熟的組織。
Steve Jobs和Tim Cook都有很强的領導才能，他們都有“獲得”創新，但是他們的方法和接受程度都來自於他們不同的方法、個性和背景。他們都有細節。
個性鮮明的領導者需要理解。否則，你往往被迫回到“畫板”，原因比你最初考慮的更深。考慮一下他們的個性以及“構成”他們的經驗和風險簡介來幫助“推進”你的創新思維。
平衡創新影響力
如果你有一個前端領導者掌管你的創新活動，那麼你需要找到誰管理有紀律的運作方面的平衡，然後如果你有一個後端領導，誰將捍衛一個積極的前端議程？
任何創新領導者的任命都有重大的影響，有時是巨大的。
這種“風格”可以决定什麼能產生創新，並且可以確定你的組織創新可能給予偏好的熱情、承諾和重點，然後提供你需要的那些必要的資源。
你的創新領導者的個性、背景和功能定位可能是很值得理解的。這可能會使你的任務更容易吸引你所需要的資金和資源。我們的許多創新理念在組織內部消亡，常常令人悲哀，因為它們缺乏贊助商的吸引力，並且根本不能讓他們興奮。
因此，通過吸引他們個性特徵的基本本能，你也許可以把他們“鉤住”到你的創新觀念中。一旦你有了他們的注意力，你就可以“打開它”，並且進一步探索把它帶到廣闊的世界中是有意義的。
