大公司的領導人正受到更嚴格的審查和壓力，以推動其組織內的創新，以避免受到較小、更靈活的競爭對手的干擾。許多人通過將創新標示為公司價值和舉辦理念提交競賽來應對這種威脅，這些競賽旨在促進創意並保持競爭力。
雖然在大多數大公司中，創新議程至少被賦予了一些授權，這令人鼓舞，但創意提交競賽通常僅是創新劇場的一個案例。也就是說，領導者經常需要被看做是做點什麼來回應創新，所以有什麼比獲得上百份意見的非常明顯的想法競賽更好的方法呢？不幸的是，運動不像生產力，這些競賽通常很少，甚至根本沒有價值。
典型的創意大賽
如果你在一家大公司工作或工作過，你可能非常熟悉創意激發比賽。
通常，在公司內部網上建立一個線上平臺，旨在收集想法並促進對想法的投票和評論。
一封電子郵件被迅速發送給所有員工，公司邀請員工提出創新想法，並提供獎金或辦理活動。
海報，包括閃爍的燈泡影像和創新時髦詞，戰略性地張貼在廚房、會議室和辦公室門口等公共區域，還包括閃爍的燈泡影像和諸如蘋果的“Think Different”之類的時髦詞。不幸的是，大多數公司缺乏蘋果的DNA，並且忽視了實現與矽谷寵兒一樣具有創新能力的流程。
最後提交的意見按投票順序排列。頂尖的想法被發送到高級管理層，以審查和選擇一些贏家，儘管事實是這些相同的高級經理從來沒有創新自己。
那通常是演出的結束。演員們鞠了一躬，幕布立刻落下，創意劇場也結束了。整個過程最終只相當於創新劇場，並且由於許多不同的原因而這些創新提案未能實際獲得實現。
創新激發計劃失敗的原因，以及如何修復？
1 -創意提交的平台不利於創意的形成
大公司使用的平台往往非常簡單，缺乏在所提交的創意的基礎上，可以進行構建或添加意見的能力，而這些意見基本上是創造性的本質以及擁有上千名員工的公司比擁有不到20名員工的初創公司所具有的固有優勢。評論框雖然很有用，但不支持以任何無縫、有效的作法讓創意能夠形成更大的價值或更有實現的作法。
一個人從一開始就提出一個商業上可行的想法的可能性非常渺茫。我們所瞭解和喜愛的產品是基於客戶經驗教訓的緊急策略和時間演進的結果。
最好的想法是那些將具有不同經歷的不同人的觀點，從跨職能的角色結合在一起的想法。
賈伯斯是廣泛思想家的典型代表，他能够從各種各樣的經歷中汲取經驗。
“創造力就是連接事物。那是因為他們（創新者）能够將他們已有的經驗聯系起來，並綜合出新的東西。他們之所以能做到這一點，是因為他們有更多的經驗。不幸的是，這種商品太稀有了。在我們的行業裏，很多人的經歷都不盡相同。所以他們沒有足够的點來連接，他們最終得到的是非常線性的解，沒有對這個問題的廣闊的視角。一個人對人類經驗的理解越廣泛，我們就會有更好的設計。”
如果沒有人具有賈伯斯的廣泛經驗，我們可以利用來自不同組織的廣泛經驗和觀點來連接點，並想出更好的產品。
如何修復？
建立可以促進協同合作的創意激發平台，包含可以依照創意主題結合的社群。
2 -對創意投票的員工沒有接受創新理論的培訓
如果你對可持續的和破壞性創新的動力沒有基本的瞭解，那麼你的選票質量就會受到質疑。鑒於公司被較小的競爭對手和初創企業所打亂的驚人速度，簡單地說，無論是什麼創新預算，都要花在那些沒有基礎技能的員工選擇的想法上。壞了。你會讓那些對財產、股票或其他資產類別一無所知的人代表你做投資決策嗎？
大概不會。
如何修復？
對想法進行投票的員工應該對破壞性的、可持續的創新理論有基本的理解。
考慮設立一個跨職能的創新委員會，由具有必要創新技能的人員組成，從而限制必須向組織內的一小群人提供的培訓數量。
要小心，創新委員會成員在他們的思維方式方面不會被“玷污”或“制度化”。他們還必須對選拔過程有一定的權威，不會被短期激勵型高級經理所推翻。
然而，理想的情况是，公司應該努力讓組織裏的每個人，也許作為在職過程的一部分，在創新理論的動態性方面受到培訓，因為這不僅會提高在競賽中提交的創意的質量，而且讓人們對新的機會保持開放。和他們一起度過的時光。
3 -創意競賽 vs. 流行度和行銷競賽？
想像來自組織內部、擁有更大權力或聲望的人比不那麼知名的同事獲得更多的選票並非易事。同樣，組織內那些通過各種管道更好地推銷自己想法的人也可能會獲得更多的選票。不幸的是，在這兩種情况下，所獲得的選票數量與潜在的創收和想法的破壞力幾乎沒有關係。
如何修復?
讓提交者匿名，並考慮完全取消投票，並將選擇過程委託給一個經過適當培訓並具有授權的跨職能委員會（有關此的更多資訊，見2）。
4 -創意激發競賽的目的不是有效溝通的
在競爭是在持續創新還是漸進創新之後，與更轟轟烈烈、破壞性更大的創新相比，通常沒有區別。
當然，這些不僅需要不同的想法，而且需要完全不同的評估標準。重要的是，不要混淆或優先於一種創新，因為它們服務於兩個截然不同的目的，一個是維持覈心業務的運作，另一個是尋找新的、高增長的市場。
如何修復？
從一開始就要清楚公司是什麼樣的創新。
考慮一下提供這些創新的簡單標準。例如，如果公司在提出具有破壞性的創新之後，那麼在提交之前提供破壞性創新試金石測試的概述，以評估創新是否符合這個標準，將不僅確保提交具有潜在破壞性的創新，而且還將限制創新的數量。提交，這樣分配給審查和選擇創新的資源就不會因接收到數百個壞創新而變得過長。
5 -基於錯誤的標準選擇獲勝的創新
高級管理人員，尤其是上市公司高管，受到短期獎金的激勵，通常不會考慮公司五年或十年後的健康狀況。這有助於純粹基於覈心業務和現有客戶需求來選擇想法。雖然這有助於持續創新和增量改進，但是這些想法只能是小的、可複製的創新。
破壞性創新的市場起初規模太小，大公司無法感興趣，因此，高級經理們不會選擇這樣的想法，在幾年內喪失了顯著的成長市場。
如何修復？
基於創新ROI激勵高級管理人員，並培訓他們破壞性創新理論，都可以大大改善觀念的選擇。
考慮用少量現金和框架來證明員工，在提交審查結果之前測試他們的想法。這將限制提交給內部創業者的想法，他們實際上已經承諾了一些時間來構建原型並測試對一個想法的興趣，不僅提供早期驗證學習的形式，而且在提交者中展示創業貭素，稍後可能會得到獎勵。如果他們的想法被選擇以進一步發展，則有責任推動主動性。
6 -選擇的創意沒有得到實現
資金或資源無法用來支持探索獲利的創意，或資金被提早撤出，因為缺乏即時結果。再次，這是短期心態困擾大多數大公司的症狀。
如何修復？
確保至少10%的研發預算（根據行業和公司的成熟度，研發預算應該在公司開支的5%到20%之間）用於探索大爆炸式的破壞。另外20%的研發應留給相鄰的創新，而70%應投資於更安全、持續的覈心創新。
確保開發出成功的創新，或者至少開發出可行的最低限度產品，以驗證和廢除其商業模型所依據的假設。試著找到適合於市場的產品，這是市場行銷的練習，而不是產品開發。這就是精實創業的方法是非常有用的。
要有耐心去成長，但要急於獲得利潤。一個新計畫要能盡快能以自己的作法來支付必要開支，以便應付當斧頭砍下時可以有較高的生存機會。
7 -提交者沒有收到回饋
當首次啟動創意激發競賽時，整個公司會產生相當多的積極活力、運動和活動，吸引許多以前感覺平淡的員工。問題是，除了最終選擇的一些創意之外，其餘的沒有收到任何形式的確認，更不用說定制的回饋了。重要的是，要確保所有的提交都收到某種形式的回饋，以鼓勵重複提交，而不是對計劃不抱幻想，因為經常可能是一個人的第二、第三或第四個創意，還是會有同樣的問題。
如何修復？
確保所有提交者至少收到某種形式的回饋。雖然這樣做會帶來成本，特別是當提交數百個創意時，但是參與其中的勞動力和成功的創意提交競賽的價值不能被低估。
8 -執行>創意
正如所有優秀的企業家都知道的，最重要的不是想法，而是執行。您可以給大型組織100個好主意，但是除非該組織已經調整了其文化、流程和資源以成功地進行創新，否則新創意最終會成為大型公司現實的犧牲品，而大型公司構建成要在可重複的、可擴展的商業模型上執行，而非僅是尋找一個創意。
如何修復？
確保公司文化、流程和資源與成功創新的要求相一致。這可以在內部進行，但通常需要建立獨立的公司，這些公司不是母公司的政策和作業方式，或者需要收購具有創新能力的新公司。
