你應該告訴員工的秘密

當我們看到或感覺到勝利時，我們都知道勝利。這是激動人心和興奮的時刻。它是一種衝動，跳到空中，揮動我們的拳頭；給我們的隊友拍掌。這是一種令人陶醉的成就感，知道我們征服了某些東西，並且基於對卓越的期望而占了上風。

成年人類最深的本能之一就是獲得卓越。也就是說，要贏。然而，在工作場所，很少能看到和聽到用儘量減少解釋的管道來定義獲勝；這創造了如此清晰，大家都能看到、聽到、知道獲勝。

為什麼我們發現很難清晰、一致地闡明我們組織中獲勝的情况？

每天太多的雜事

手機、電子郵件、語音郵件、簡訊、臉書等的不斷中斷。管理不善的會議，無所作為，一事無成。這些工作方式在我們的日常生活中已經根深蒂固了，以至於我們看不到它們對我們的注意力和生產力的負面影響。

與流行的觀點相反，解决雜亂超載的方法不是多工工作。這只會使我們注意力不集中。解決辦法在於放慢速度。花時間弄清楚我們的組織贏了什麼。清晰地瞭解勝利為衡量我們如何度過時間提供了重要的指導方針——這是讓每個人都專注於正確事情的關鍵因素。

都是老套

為了節省能量並釋放出來用於高級認知任務，人腦喜歡走捷徑。我們稱這些捷徑為“習慣”。在我們的個人生活中，它們通過允許我們可以自覺的穿衣、刷牙和其他日常活動來節省時間。不幸的是，工作的習慣也無處不在。結果，我們傾向於以我們一直以來的舊方式做事——即使有證據表明我們一直這樣做的理由不再有效。

習慣可以是有益的，只要我們專注于建立正確的習慣。比如每天花3到5分鐘來確認我們需要關注做什麼可以獲得勝利。積極尋找新的想法，不同的觀點和資訊來源，提出相反的觀點。定期向員工提供回饋，使他們與我們獲勝的願景保持一致。當被手機、電子郵件、社交媒體和一整天來打擾我們時，停下來重新集中注意力。

養成正確的習慣需要練習，但這是可以做到的。

太多冒泡的想法

作為領導者，我們花了很多時間思考和計畫如何取勝。當我們想得太多，以至於忘記在思考上趕上其他組織成員時，就會出現關於勝利的清晰度不足。我們已經建立了大腦中獲勝的神經元途徑，然後我們假設其他人自動地以同樣的方式思考。

我們不認為勝利是顯而易見的，而是假設它存在。我們假設每個人都知道我們要去哪裡，而不是不斷地與目的地溝通。我們假設每個人都理解我們想要的結果以及如何達到目標，而不是對終點線畫出清晰的畫面。

為了避免低效的思想泡沫，在你的日程表中建立一個正式的系統，定期與員工查核。每個月至少一次——在團隊會議上或單獨地——正式地向員工傳達你的獲勝願景，並要求他們的回饋以確保理解。同時，建立一個系統，提醒管理者定期與員工討論目標和戰略規劃框架要素。不管你怎麼做，永遠不要停止輸贏。

揭開秘密

為了提示自己以及組織中的其他人，用避免誤解的特殊性來定義勝利，請像規劃創建旅遊手册一樣查看它。

首先想像一下結束狀態就好像描述一幅畫一樣。例如，不要只說“我想去南洋”，比如說，“我想去香港或新加坡”，然後描述一下它的樣子和你到那裡後會做什麼。提供豐富、生動的語言盡可能多的細節。

同時，使用儘量減少不同定義勝利的可能性的語言。如果你讓10個人定義成功——這是一個相當普遍的概念——你可能會得到10個不同的答案。取而代之的是，使用非常具體的詞彙，為個人解釋留出很少的空間。

接下來，揭露你的思維過程。你/團隊有什麼數據支持你獲勝的願景？這些數據對你或團隊意味著什麼？根據這些結論，你/團隊應該做些什麼？為什麼你現在的計畫代表最佳的行動過程/結束狀態？

即使你經常清晰地交流關於勝利的事情，也不要假設你已經理解了。讓員工回饋他們對你說話的解釋。問問勝利對他們意味著什麼，他們如何看待你對他們工作的影響。鼓勵他們提出問題以提高清晰度。最終，組織中的每個人都應該能够像你一樣清晰、明確地表達你的獲勝願景。

說到勝利，秘密對我們沒有好處。通過不斷地為組織中的每個人帶來勝利的願景來消除保密的迷霧，你將大大新增到達成功的機會。

如果你要穫得更多創新，就慶賀成功

當你有一個成功的創新，一定要廣為傳播這個創新的故事。要說這個創新思想的源頭，是如何促進成功了。它可能來自頭腦風暴、建議方案項目、一個概念事件或其他來源，發起者可能是個人或團隊。在任何情况下，如果貢獻者或團隊是令人滿意的，就好好介紹這個人或團隊。

起草一個關於創新的故事，並把它放在內部和外部媒體上。把它放在你的網絡社群或網站上。把它放在商業新聞裏——他們通常渴望得到報導，好的新聞稿應該能確保新聞報導。如果可能的話，故事中這個想法的發起者會附上一張這個人或者提出這個想法的人的照片。

許多主管寧願保守他們的創新秘密，因為害怕如果創新行得通，就會失去競爭優勢；如果失敗了，他們害怕丟臉。但總體來說，有利因素大於不利因素。它向外界傳達了一個關於公司的積極信號。客戶和潜在的員工都看到競爭對手。但最大的回報來自內部。人們在公司文件上看到自己的名字感覺很好。被肯定是一種强大的激勵和激勵。更多的想法會源源不斷，人們會相信創新過程。

獎勵成功

過去使用的方法是等到實施創新之後多達一年，計算儲蓄（在非常保守的基礎上），然後給發起人固定百分比（例如10%）的利潤。這導致製造廠偶爾會有大筆支出，有人發現了大幅降低成本的方法。但是，對於大多數工藝改進，成本節省很難衡量，等待報酬的時間太長，以至於人們失去了興趣。大筆的獎金也可能造成分歧——尤其是當幾個人對某個想法做出貢獻而只有一個人拿走了獎金時。

更現代的方法是迅速給予許多小激勵。一旦一個想法被準予並進入管道，它的發起者就會得到一小筆獎勵。這個創新想法最後可能會成功，也可能不會成功。作為一個完全形成的創新，但是貢獻者無論如何都會得到回報。給予立即的滿足可以作為創新的紀律是，所有獲得初步接受的好想法都被認可。

獎勵和認可創新想法和成功創新的方法包括：

• 禮品券
• 創新禮品-最新的移動科技小玩意
• 共進晚餐
•  一個盛大的頒獎典禮，在頒獎典禮上向被提名的決賽者舉行頒獎典禮，並宣佈獲勝者
• 參加外國會議的機會

觀念是創新的命脈。迅速回應建議。獎勵貢獻者。實施最好的想法。慶祝成功的結果。

為何馬雲比賈伯斯的故事更激勵人？

 

馬雲和雷軍（小米的創始人和CEO）作為“中國的賈伯斯”，可以進行了許多比較。然而，馬雲和賈伯斯可以被視為截然不同的，也許是相反的角色榜樣。為什麼？

天才與决心

賈伯斯和馬雲有很多共同點。兩人都輟學了，賈伯斯離開了大學，花了一些時間收集垃圾桶賺錢，而馬雲兩次大學入學考試不及格，他的大部分求職申請都被拒絕，包括肯德基。

最重要的是，他們兩人都把目光投向了比同齡人更早認識到的改變遊戲的科技：賈伯斯的個人電腦技術，以及馬雲在中國互聯網的潜力。

然而，有一件事讓他們與眾不同，那就是馬雲許多求職面試的基石：失敗。

的確，賈伯斯曾經失敗過，他12年後從蘋果公司被淘汰出局。但這種失敗並不是普通人的失敗：它是史詩般的失敗。25歲時成為億萬富翁後，他失去了自己創建的公司，後來又恢復了昔日的輝煌，並在途中建立了Pixar公司。

馬雲的失敗是另一回事。正如我們所知，他們是失敗：考試不及格，找不到工作，創業失敗。他的道路似乎沒有那麼英勇，因為它沒有賈伯斯故事中的所有顛簸。但這令人難以置信的鼓舞，因為馬雲與大多數西方或當地企業家的不同之處在於他能够擺脫失敗。也許是因為他當老師的經驗，他知道他在學習，因為他失敗了，他學會了走向成功的方法。

年齡有關係嗎？

馬雲成功的另一個顯著特徵就是他生命中的關鍵時刻。賈伯斯21歲時，史蒂夫·沃茲尼亞克首次將蘋果一號組裝出來。許多其他的故事（Google、Facebook、Tesla……你可以這樣舉出許多例子）都證實了這一觀點：天才顯露得年輕，或者從來沒有顯露出來。

馬雲的故事給了人們另一種看法：你可以做到很晚，其實沒關係。他35歲時成立阿里巴巴，既沒有適當的IT知識，也沒有大量的創業資本。作為一名遲到者，這可能是有益的。馬雲的道路比許多人都要優雅，因為他的人生經歷使他在認為該做正確的事情時能够下臺，而不像賈伯斯那樣，不得不被告知退出或者被迫進入“成年人的監督”。

運氣好嗎？

當然，賈伯斯和馬雲都是在正確的時刻，處於正確的位置。

賈伯斯的運氣也能顯得更為顯著一些。他沒有製造蘋果電腦，史蒂夫·沃茲尼亞克製造了，沃茲尼亞克的出現似乎有點像賈伯斯生活中的天外救星，這促使他走向成功。

馬雲也很幸運，但他只是在歷史上正確的位置，有正確的技能抓住機會。他的技能不是唯一的：許多人都有，但他是成功的人。

在這兩種情况下，運氣都是等式的一部分，但馬雲的運氣更適合我們自己的生活。我們也可以發現有趣的趨勢並抓住這些機會。我們也會失敗，必須繼續前進。我們也可以通過這種决心獲得成功，這種决心可能不會使我們成為世界上最富有的人，但希望幫助我們過一種我們認為更有意義的生活。

馬雲憑藉其迅猛的崛起，使阿里巴巴成為中國最大的互聯網公司，甚至在支付系統等一些行業與蘋果展開競爭。

這並不是說賈伯斯的故事並不鼓舞人心。他建造漂亮物體和設計的精神方法是硬體和軟體設計的一個轉捩點。然而，馬雲給了我們更多的東西：他給了我們工具，簡單的原則，我們可以應用到我們的生活。

從這個意義上說，他更像是一個榜樣，不一定是因為他更接近我們想成為的人，而是因為他代表了一個更可實現的理想激勵領袖。