創新無法靠一招走天下

原著：Ralph Ohr

我們很多人都知道，創新工具，甚至是最新的工具，其範圍有限，並且可以受益於其他方法的補充。然而，我們傾向於建立强大的“宣導者”社區，傾向於稱讚“他們的工具”作為最强大的一個。事實上，真正的力量在於結合不同的創新方法來適應一個獨特的背景。無論是“昨天”還是“今天”，我們都需要更為綜合的“二者”和“思考”。

對於大公司來說，關鍵不在於哪個流程是正確的，現實是我們可能還沒有發明出正確的流程。這是關於貴公司是否對所生產的創新產品的速度、質量和規模感到滿意。以及你是否將正確的客戶發現過程應用到正確的情况。沒有一種創新可以適合所有情況。

精實啟動法（Lean Startup）和設計思想法（Design Thinking）在探索客戶需求方面有著相似的特點，但在實踐中，他們的起源、差異和速度有很大的不同。

客戶開發法（Customer Development），是在過程中嘗試解决兩個啟動問題。首先，大多數初創公司是科技驅動的。他們是由有遠見卓識的人創建和資助的，他們已經有了產品（或基於技術創新的產品想法），現在需要找到客戶和市場。其次，燒錢率和現金的减少意味著初創公司必須在燒完資金前迅速找到這些客戶和隨之而來的產品/市場。這兩個特徵，一個科技驅動的產品已經在手中，一個對速度的需求，驅動了客戶開發法（Customer Development）的獨特特徵。

設計思維法（Design Thinking）也著重於瞭解建築外部潛在客戶的需求。但它的動機和策略不同於客戶開發的動機和策略。設計思維不是從一個創始人的願景和一個產品開始的。相反，它以“需求發現”開始，並試圖通過快速原型化加速學習來降低新產品風險。這種靈感、構思和實施的迴圈是解决客戶問題的一種基於解決方案的方法。設計思維非常適合於這樣的情况：過程不是由工程驅動的；時間和金錢是充足的，並且重大專案啟動失敗的成本（和時間）可能是巨大的。當押注新產品需要大量投資於工程、新工廠或花費1億元台幣或10億元台幣來啟動新產品線時，這一過程在大公司中是有意義的。

基本上，這兩種模式都取決於企業創新的目的。所有創新類型都沒有“正確”的過程。事實上，一個完美的世界不需要客戶發展，因為在解決方案開發之前需要確定。但是現實世界是不同的…

經理人幫助公司創造和保持一個創新溢價使用一套不同的工具比他們更傳統的。他們傾向於應用工具來幫助處理不斷增加的創新結果的不確定性。

由於創新——尤其是前端——是混亂的，過程不一定是線性的，並且常常不是從第一步開始的。很多時候，甚至在老牌的公司，創新活動開始於“有遠見的”產品或商業模式的開發，而不是確定的需要或問題。關鍵點是：所有的過程步驟必須預先解决，以成功地擴大一個新的業務。這需要專用工具來完成以下步驟：

洞察力：願景，靈感的閃光，線索，在我們周圍的世界中潜藏著一個問題，驚喜。

問題：客戶的同情心，對真正的問題或要做的工作的深刻理解值得解决

解決方案：解決方案最快的路徑，反覆運算原型，問題解决適合的驗證

商業模式：用於發現正確的業務模型的實驗，驗證業務模型的其他組件，如上市戰畧、定價和成本結構。設計思維法主要用於洞察和問題步驟，而精實啟動法則用於解決方案和上午模式步驟。這與精實設計思維過程模型類似，如前面所述。

結論

我們不需要提倡和捍衛一種特殊的創新方法或工具，而是需要在整體思維中變得更強。所有工具在結合使用和與其他工具共存時，可以將它們潜在的最佳解鎖。不排除不同的創新方法，而是要相輔相成的。因此，我們應該培養跨“粉絲”社區的討論與合作，提出整體和綜合的創新方法，這些方法可以適應個體創新環境。

至於精實啟動法與設計思維法，我們可以做出以下區分：

• 這兩種方法都針對匹配問題和合適的解決方案，即驗證問題解決方案的擬合。
• 精實啟動法主要從現有的願景、科技或產品開始。它主要以有限的時間和資源為目標進行速度和“足够好（good enough）”的決策。
• 設計思維法是基於正確理解客戶需求和反覆運算原型，以便用令人滿意的解決方案滿足這些需求。它的主要目標是在投入時間和資源之前，做正確的事情（即恰當地服務於一個充分理解的需求）。

讓我們牢記：創新無法靠一招走天下！

是什麼阻礙了開放式創新？

開放式創新已經有一段時間了，現在已經成熟了。我們知道OI已經成為大多數主要公司的主流活動。它現在被確立為公司的最佳實踐，取得了許多成功。

大公司正在利用開放式創新來尋找敏捷的合作夥伴，他們將通過合作開發創新的新產品來幫助他們成長。小公司使用開放式創新與公司，建立合夥關係，可以帶他們想要去發展的市場。消費品公司和公共服務組織正在利用它與顧客接觸並利用他們的最佳想法。政府、教育和志願機構正在介入這些行動。

但是，仍然有大量的企業沒有受到開放創新計畫的影響。他們拒絕加入潮流。

這些機構的領導人，口頭支持開放創新和聲稱他們的人願意開放思想和合作，但現實是非常不同的。似乎有許多非常真實的障礙。

文化障礙

許多組織都在內部關注。他們當然知道他們當前的客戶群和它的需求，但是重點是使當前的系統工作得更好，以便更有效地交付當前的產品和服務。人們很忙。他們沒有時間去參加像網路會議、尋找外部合作夥伴和激進的聯合行動等無聊的分心。傳統的假設是“我們最瞭解”，我們對自己的能力充滿信心。外界人士對此持懷疑態度——他們可能想利用我們，向我們推廣我們不需要的東西，或者竊取我們的知識產權。人們不習慣於透明和分享；維護你的最佳想法更正常，當然也不讓他們離開公司。

作業障礙

許多大公司都有一系列的委員會和決策者，他們需要參與新產品的共同創造。有適當的計劃來保護公司免遭風險、欺詐和不正當的費用。法律團隊有與競爭對手和供應商打交道的標準合同，因此它適合於一個開放的創新夥伴。

通常沒有高級主管負責開放式創新的責任。任何這樣的任務都是在研發部門和行銷部門之間進行的，他們已經有了自己的競爭和不信任的對手。開放式創新倡議沒有到位的預算——必須從部門預算中找到，這些預算已經超支了。沒有人專門為合作項目分配——每個人都必須從他們已經打包好的時間表中找到時間。當外部合作夥伴因拖延和問題而感到沮喪時，沒有一個人可以求助於他們——他們是從一個部門的一個初級首長送到另一個地方的初級行政人員。每個人都想幫助，但沒有人擁有整體權威，所以要花很長時間才能解决問題。

這些問題聽起來熟悉嗎？他們困擾著許多大型組織。答案在於領導者，一個可以談論合作和創新重要性的人。CEO不能只要求結果.他們也必須採取措施。領導者可以改變企業文化。這是一項艱巨的任務，但在上述一些大型開放式創新傳播者中可以做到。通過言語和行動，領導者必須逐漸改變氛圍，使之成為開放、透明和分享的準則。競爭被合作取代。我們希望我們的合夥人致富。

領導者也可以授權過程中的變化。分配目標、度量和明確職責。高級主管們向CEO彙報工作。人們分配時間和預算。委員會保持最低限度，決策加速。

開放式創新不是一種可以事後考慮的事情。它需要企業文化的改變和內部目標、資源和過程的改變。這絕對是一個領導問題。

不要嘗試做破壞性創新

破壞性創新是最好的類型，不是嗎？新的、令人興奮的創新勞斯萊斯嗎？目標是什麼？嗯，不是很清楚。

破壞性創新實際上是發生在大公司身上的，而不是他們可以計畫來對其他人做的事情。

計畫發展破壞性創新是沒有用的。專注於真正的良好創新，以滿足和建立新的市場。

什麼是破壞性創新？

破壞性創新是“一個產品或服務首先紮根於市場底部的簡單應用，然後盡力地向上移動，最終取代已確立的競爭對手的過程”。或者如Wekipedia所說“破壞性創新有助於創造新的市場和價值網絡，並最終顛覆現有的市場和價值網絡（在幾年或幾十年內），取代了早期的科技”。

許多破壞性的創新開始變得非常糟糕。成功總是從失敗開始。早期的數位相機不是很好；早期的手機就重量和功能而言，就像搬運一塊磚頭；Netflix的業務騰飛了一段時間，因為沒有頻寬。關鍵是那些早期創新者自己學到了很多東西，並教會了那些在他們背後出現的人。

在通常引用的例子中，大公司不會破壞，他們被破壞了。戰爭故事如Kodak被破壞的角度寫的。還有一個元素不能看到牆上的文字。陷入困境的公司倒閉不是因為他們變得更糟，而是因為他們繼續在人們越來越不在乎的事情上越來越好。

它不是關於科技的，它通常是關於使用戶的生活更好或更容易的事情，或者產品或服務變得越來越不相關於人們的生活；科技是新進入者的推動者。

這是公司業績問題還是市場擾亂？在一個兒童可以使用平板電腦和控制台使用廉價的應用程序玩遊戲的時代，一些玩具不太相關嗎？如果我們看到真正的破壞，似乎世界上最好的CEO會發現這個角色具有挑戰性。

市場是如何被擾亂的?

在市場被創新打亂之前，會先發生許多事情。

1. 即使能夠洞察，這並不意味著有破壞的機會。數碼攝影的領導者們開始認為他們會摧毀Kodak。事實上，Kodak一度是科技領先者之一。然而，有觀點認為，消費者會對效果更好、更方便或顯著降低成本的產品更感興趣。
2. 新的和現有的產品之間的優勢差距變得重要的關鍵參數，這是新的創新更需要考慮的。
3. 支持創新的科技和效能超越了“蹩脚”的階段。
4. 市場主導在職者不願接受適應創新，他們怕實施多年的傳統會被摧毀。CK的領導者，必須允許中斷發生。

該怎麼辦？

首先，“破壞性創新”這個短語應該從任何戰畧文件和項目組合定義中删除，除非它描述了外部威脅。具有諷刺意味的是，實現這一目標的最好方法不是瞄準它。為你的創新選擇一個不同的術語。導致…

第二，注重組合創新的正確組合。下面是對創新類型的分類很好的方法：

• 效能改進-用新產品替換舊產品；
• 效率-提高成本和效能；
• 市場創造——從根本上轉變產品，創造新的消費者階層或新的市場。
• 混合是關鍵；如果你沒有任何市場創造項目，你仍然是一個潜在的破壞者。

第三，採取正確的開發和測試方法。一下是實施為創新和新創事業的一些關鍵原則：

1. 尋找新的想法，嘗試新的事物。
2. 當嘗試新事物時，要在一個能存活下來的尺度上進行嘗試。
3. 尋找迴響，並從錯誤中吸取教訓。

推動組織成長的4個關鍵領導力

隨著新的冬季的到來，我們中的許多人都準備蹲在自己版本的冬眠中，耐心地等待與春天有關的歡迎和好客的條件的回歸。

當然，隨著溫暖的天氣和晴朗的天空的回歸，我們面臨的一個挑戰是，强烈的誘惑使我們的花園裏的褐色和疲憊的群體分裂開來，這樣我們就可以為新購買的植物騰出空間，我們希望裝潢我們的花園。我們從一批鮮花開始，而不是為我們花園中的現有植物提供它們需要喚醒和恢復其生長週期的時間。

這種誘惑在今天的許多組織中都反映出來，這些組織正在從過去幾年的經濟風暴中倖存下來，轉向尋求增長和擴張的機會。就像我們的花園一樣，簡單地推進新的計畫是很誘人的，而很少考慮它對現時潜伏在我們勞動力中的集體潜力的影響。

但是，如果我們要保證我們的組織能够持續、長期地發展，我們就必須有意識地努力利用員工內部的自由裁量權。展望未來，我們將那些受到我們關注的人的激勵動力與我們計畫促進組織發展的動力聯系起來。通過這種作法，我們可以為建立我們組織的健康和長期生存能力提供强有力的基礎。

為了幫助您在組織中實現這一目標，您可以執行以下四項措施，以便為組織未來的成長和今後的繁榮能力播下種子。

1.   消除障礙讓人們做他們的工作

為了鼓勵我們組織的成長，我們需要解决的第一件事是認識到我們自然傾向於對事情如何進行更大的控制。畢竟，鑒於許多組織過去幾年來一直以生存主義模式運作，可以理解的是，領導者會希望通過看似任憑機會來確保他們當前或未來的成功不會受到威脅。

然而，如果我們要為我們組織的現在和未來的發展播下種子，我們需要把我們的努力轉向為我們的員工開闢道路，讓他們將自己的自由裁量的努力——他們的才能、創造力和洞察力——投入到我們的共同目標中。這意味著，我們需要誠實地評估我們所採用的措施是否有助於或阻礙我們的員工實現我們為他們製定的目標。

這也意味著，我們必須擺脫那種只對周圍發生的事情做出反應的心態，而是做好準備，為員工成功所需要的做好準備。我們並不關注於保持這裡的工作方式，而是在尋找能够消除障礙和障礙的領域，這些障礙和障礙會阻礙我們的員工成為我們共同目標的完全貢獻者。

2.   鼓勵人們用不同的觀點/觀點來表達自己

為了鼓勵組織長期發展，我們需要採取的另一項措施是確保我們不局限於能够加强自己的觀點。

作為領導者，我們尤其要注意，與需要傾聽的內容相比，我們能够不經意間輕鬆地與那些我們關心的人交流我們想聽的內容。事實上，研究已經表明，我們越是覺得自己强大，我們就越不注意別人的觀點。

重要的是要注意，我們是否像我們想像的那麼强大並不重要。我們這樣看待自己就足以削弱我們考慮周圍人的不同觀點、觀點或觀點的能力。

事實上，我們只要回顧一下自己在各個領導人領導下工作的經歷，就能記住那些我們避免與他們分享各種想法或見解的老闆，因為我們已經瞭解到挑戰他們對他們或他們內部現實的理解所帶來的負面影響。

如果我們想發掘員工的全部潜能來推動我們的成長和未來的成功，我們需要創造一個每個人都有機會被傾聽的環境；我們不僅僅依靠那些最能說話的人，或者那些學會了只說我們想聽的來指導我們的決策的人。

我們必須記住，領導力不是關於你知道什麼，而是關於你想發現什麼。從這個角度來看，我們越來越清楚為什麼我們需要拓寬視野，鼓勵那些我們帶領的人幫助我們挑戰和質疑我們自己的假設。通過這種管道，我們可以證明我們不僅僅是對的，而是通過我們領導的服務來做正確的事。

3.   尋找學習的機會，而不僅僅是成功。

當談到規劃新的成長計畫時，可以理解的是，我們的重點在於促進將給我們的組織帶來一些早期成功的措施。毫無疑問，慶祝一些快速勝利來激發員工內在動機的價值和重要性是不容置疑的，但我們也必須確保當事情沒有按計畫進行時，我們願意接受失敗。

的確，我們許多人與失敗作鬥爭的原因之一是，我們沒有機會反思和審查從這些失敗的結果中可以學到什麼。這些情况如何能够幫助我們發現隱藏在意識或理解上的差距，這些差距不可避免地導致我們錯過目標。

這就是為什麼我們需要與員工溝通，失敗不是缺點，而是學習的機會——去獲得新的見解和理解，這將幫助我們變得更加强大。

當談到促進我們組織的創新時，我們不斷地提醒我們，作為開發新產品或提供服務的過程的一部分，溝通接受失敗的重要性。

同樣地，當提出促進我們組織的成長計畫時，我們需要展示我們對長期失敗的承諾，以便我們的員工認識到我們的願望，不僅要成功，還要幫助他們成長，成長為更强大、更有價值的貢獻者，分享目的。

4.   不僅要授權任務，還要包含成長

當談到授權時，對於領導者來說，分發那些他們既不喜歡的任務，又缺乏適當的技能來完成自己的任務是一種普遍的做法。

但是，當談到為我們組織的成長播下種子時，重要的是，我們要超越授權行為，不只考慮任務，也要評估我們能够為我們的員工提供哪些機會，以幫助擴展和增長他們的核心能力。

畢竟，隨著我們組織的成長，它將如何運作和職能的本質將會改變和發展，因此，我們從員工那裡要求的參與和技能將會與現在不同。

這就是為什麼在規劃我們組織的發展計畫時，我們需要預見我們如何能够為我們的員工提供挑戰的機會；在他們的技能和他們如何能够為組織做出有意義貢獻的假設方面擴展他們自己。

為了在今後的歲月裏實現我們今天計畫的永續成長和未來的成功，我們需要確保我們的員工與公司一起成長。這意味著，我們不僅要允許員工失敗，而且要創造一種環境，讓員工挑戰他們對於什麼是可能的以及他們能够為我們的集體努力做出貢獻的假設。

今天領導者面臨的現實是，儘管科技和過程很重要，但它們不再是過去在鼓勵振興組織並推動其未來成功所必需的那種成長方面的關鍵區別。

展望未來，我們需要確保通過我們的行動和言語，我們不再像一個錨一樣把我們的組織固定在一個固定的位置。相反，我們需要充當組織的舵手——幫助引導我們的員工前進，以便我們能够共同成功和繁榮。

通過我們的領導，我們需要創造條件，我們不僅要實現我們的共同目標，而且要提醒自己和彼此我們為什麼要這樣做。通過這樣做，我們不僅可以為我們組織中的那些人創造價值和目標，而且可以為那些通過我們的集體努力而服務的人創造價值和目標。

沒有對齊，你的創新會失敗

數以百計的消費者站在你當地的蘋果商店排隊。數以百萬計的螢火蟲完全一致地眨眨眼。這些都是同步系統。

我們的心也是同步的系統。他們依靠數百萬個起搏器細胞來協調我們生命中的每一秒鐘。如果他們動搖一次，我們就不存在了。然而他們很少這樣做。他們繼續履行自己的使命，很少有意識地組織我們。

那麼，為什麼我們建立和付出如此多的努力去管理的機構卻很少能够同步？儘管我們盡了最大努力，大多數組織還是高度失靈。幸運的是，對網絡科學的研究已經開始闡明同步是如何發生的，以及如何使我們的企業更有效地發揮作用。

1.   小團體

大多數領導人傾向於從宏觀層面進行思考。這並不奇怪，因為我們的努力往往集中在我們的責任上。因此，如果我們對整個組織負責，那麼我們傾向於用這些術語思考，並相應地採取行動。

然而，行動是由基層推動的。我們傾向於採納同齡人的觀點和偏見，即使他們的觀點明顯不真實，我們也會跟隨我們周圍的人。大多數人，甚至是當地的多數人，都比他們所統治的更多。

為什麼企業很難適應新的挑戰？也許可以在領導團隊之間建立一致性，但是一旦個別成員回到他們的工作組，這種共識就會破裂。在那裡，他們會發現，他們面對的是反對全局領導觀點的本地多數派，而且隨著時間的推移，甚至連領導人也會同意。

因此，領導者需要把新舉措不僅僅看作組織治理，而是看成是相互聯系的小型團體的基層運動，每個團體都有不同的阻力門檻——一些是熱情的，另一些是敵意的，而許多介於兩者之間。把一個想法向前推進不僅是說服的問題，而且是管理選區之間聯系的問題。

2.   鬆散連接

接近我們的人往往擁有我們同樣有限的知識。他們有相似的經歷，面臨著相似的挑戰，分享著許多相同的個人關係。因此，儘管我們的觀點往往與我們同齡人中的大多數人相對應，但我們需要的全球資訊通常不在此範圍之內。

人們不是通過親密的朋友才找到工作的，而是遠方的熟人朋友的朋友。這種現象是弱聯系的力量。

緊密圈和鬆散連接的組合驅動高績效的組織。最有成就的人在緊密團結的團隊中工作，但也經常接觸到團隊之外的人。

如果之前沒有演員和工作人員一起工作，那麼結果很差。然而，如果存在太多的現有關係，那麼效能也會受到影響。你需要適當的凝聚力和多樣性的結合，同時創新和運作效率。

這就是同步組織最出色的原因——它們不僅在內部對齊，而且能够適應外部出現的新資訊。

3.   共享企圖

在本質上，系統的目的是建立關係鏈接。在組織中，領導者有責任設定方向。

這一概念就是戰略意圖。Google致力於“組織世界資訊”，Apple創造了“瘋狂的產品”，這是推動戰畧的使命，因為這就是定義獲勝的樣子。

然而，一個明確的任務，雖然重要，但還不够。也必須有價值觀和信仰的共同背景。例如，Apple致力於特定的設計價值和集成架構。前Google CEO Eric Schmidt在一本新書《How Google Works》中描述了他的公司的價值觀。

對於那些有著强大價值體系的公司來說，有趣的是他們如何能够適應新的挑戰。當然，Apple和Google在各種市場環境下都取得了成功。麥當勞在印度蓬勃發展，在那裡必須迎合素食。

4.   同步組織的路徑

大多數領導人關注戰略和計畫，因為這是利益相關者的要求。根據市場分析製定一個故事比促進更好的組織健康更容易。然而，研究表明，組織內的非正式網絡是成功的關鍵。

我們不能再依賴等級制度了。問題不是他們突然變得非法，而是他們緩慢，世界變得很快。僅僅計畫和指導行動已經不足够了，今天我們必須激勵和授權信仰運動。

因此，除了在製定戰略和優化財務績效方面的作用之外，管理者還必須尋求建立同步的組織來執行戰略意圖。這需要專注於小團體，鬆散連接，但由一個共享的企圖結合。