靜悄悄地推動改革

領導者如果太強力的推動改革，經常會遭遇抗拒與嗔恨，甚至導致員工開始疏離了他。

以下的方法能夠讓你一面挑戰當前的作法，也能夠讓改革靜悄悄的發生：

1. 展示改革的形式。以你的語言與行為來展示給人看你想要得到的改革結果。 通常人們會因為能夠看到他的領導者做出了改變，而得到認識與激勵，也進而嘗試開始模仿。
2. 轉化負面為正面。將人們的抗拒轉變成為促成改變的機會。這需要你仔細的聽，了解他們抗拒的真實原因，然後你針對這些抗拒因素，說出你的解決方法。
3. 建立合作聯盟者。改革的機會，通常來自于企業中有人和你一樣急欲看到改革的發生。你應該與這些人建立合作聯盟關係，讓他們提供給你意見與資源。

用正確的領導者建立創新文化

就像確保你有合適的土壤種植你的花園裏的植物一樣，創新文化需要一個强有力的領導者來使它成長。

但是建立一種創新文化並不容易。任何變革舉措都是挑戰，創新文化是許多組織失敗的原因。它的中心都是領導者。

當你在建立一種創新文化的時候，領導者至關重要。卓越的領導者是培養文化的大師。

有正確的心態

領導者要改變組織創新的管道，就必須有正確的心態。傳統的領導者把公司的未來狀態賣給他們的員工，但當你試圖創造一種創新文化時，這種方法就行不通了。激勵變革的領導者必須問“我怎樣才能為創新創造環境”，而不只是對未來提出遠見。

訂立參與規則

推動變革的領導者可以通過建立正確的參與規則來激發團隊內創新的意願。我們在團隊裡分享參與和創新之間的關係。製定參與規則確保每個人都同意創新的目的，同時使每個人都專注於促進創新的活動。

在一個管理不善的團隊，追求創新實際上會造成更多的孤島和衝突。參與規則有助於緩解這些緊張關係，並允許員工彼此信任，同時使他們能够用數據和更廣闊的視野進行思考。

建立創新能力

一個想要建立創新文化的領導者需要能够幫助員工建立他們的創新能力。建設創新文化最具挑戰性的方面之一是如何改變員工的心態，使他們不斷尋找改善組織或建設創新能力的方法。領導者必須能够給予員工探索和追求自己想法的自由，同時幫助他們確定需要改進的關鍵領域。

何時該將創新外包？

我們經常聽到在發展新的想法或新的商業時，關於經歷失敗的重要性。我們得到的建議是及早失敗，經常失敗屢屢。儘管這個善意的建議總體上是準確的，但事實是，大多數組織的失敗都會帶來相當嚴重的後果。

在成熟的組織中，主動發生的失敗可能對個人和組織本身的長期成功都產生巨大的影響。

• 對個人來說，失敗會導致品牌受損、錯過促銷、失去獎金甚至停止繼續做創新。
• 對於一個組織來說，它如何應對失敗可以影響文化，並確定未來創新舉措的成敗。

直到最近幾年，關於組織內部創新失敗率的報導還很少，因為每個人都害怕披披露任何失敗所帶來的耻辱或影響。對於公開上市的公司來說，給股票分析師提供任何創新失敗資訊以獲得關鍵股票評級的想法，就等於是在股票市場自殺。相反，大多數組織寧願在眾所周知的地毯下迅速掃清他們失敗的倡議，並希望它們不再被討論。

根據調查研究報告顯示，這些創新倡議中的將近八成在其初始資助後七至十年停止存在。它們要麼沒有達到規模，要麼無法自給自足。至少有2/3的創新產品無法做到可以上市，即使上市了，許多也因為不能持續更新或繼續創新而失敗。

幾個數據點可以幫助我們瞭解創新失敗的頻率。首先值得注意的是，1）漸進式創新和2）顛覆式創新的成敗率存在顯著差異。

漸進式創新通常被認為是產品線的延伸（例如，新的食品口味、新的汽水品牌等），它們往往具有較低的失敗率。漸進式創新可以更容易地與消費者進行測試，因為有一個比較和對比的基準。顛覆式創新通常是新產品、服務或商業模式（如蘋果iPhone、Uber、HP Touchpad等）的新產品，在發佈前很難評估。隨著不確定性的新增，失敗率也越來越高。

讓我們再看看隱瞞創新失敗的結果：

• 隱藏失敗為整個組織設定了錯誤的標準。欺騙或不誠實的價值從長遠來看是不可持續的。
• 失敗掩蓋了一些最有才華的員工。你需要那些願意冒個人風險來推動組織向前發展的好奇的內部創業者。
• 嚴厲懲罰失敗會影響其他員工重新考慮並降低他們的風險承擔。這將對誰將參與你未來的創新計畫產生嚴重影響。
• 隱藏的創新失敗為未來的成功率創造了錯誤的期望。如果你所分享的故事是成功的，那麼你就在加强欺騙和掩蓋未來的球隊。
• 模糊的失敗封锁整個組織從中學習。你已經把錢花在了失敗的主動性上，但是沒有從中吸取教訓將註定你的組織看不到任何投資回報。

基於這些高失敗率和負面影響，許多員工在創新社區建議最好是只將自己的突破如顛覆式創新工作外包給外部團隊。

如果有火花，然後內部團隊可以專注於構建出必要的能力來維持創新的積極性。但是如果項目失敗，對組織的影響就更小。簡單地說，如果發生失敗，資比較容易降低對內部團隊的衝擊。

那麼，如果企業組織股想要達成突破性的創新時，究竟是運用內部資源或是外部團隊，哪樣選擇比較好？如何判斷？請參考下面的建議：

• 首先問“為什麼？”有人建議組織首先要弄清楚他們的創新目標是什麼，然後再决定如何為這項工作提供資源。他們為什麼尋求突破性的創新機會？接下來的問題應該是一個現實的評估，他們現時如何對待創新和創新者？
• 瞭解當前組織內的能力和文化。如果你的內部天賦足够强大，你的文化也足够支持，那麼絕對要把內部資源作為突破性創新團隊的一部分。
• 識別技能和知識差距。如果您的團隊缺乏某些領域知識或創新過程專業知識，您可以通過引入外部資源來填補空白或領導最初的幾次反覆運算“喚醒創新者”。外部資源也可以通過帶來新的視角和質疑內部教條來新增等式的價值。
• 考察競爭環境。如果一個組織缺乏敏捷性，並且變化比競爭要慢，那麼它就暗示，通過與外部團隊一起開始工作，需要採取更激進的方法。重要的是要認識到，只有內部團隊才能長期實施這些計畫，因此，他們需要繼續作為等式的重要組成部分。
• 發展“群體智慧”討論群。每個人都把自己獨特的經歷、優先次序和觀點帶到談話中，使之成為一次强有力的交流。這裡有一個連結到完整的記錄，包括組織如何幫助員工降低加入內部創新計畫的風險。

雖然我們仍然有一個“視情况而定”的答案，但我相信這個小組已經可以確定建立出幾個發展創新的標準，可以幫助任何組織通過確定其創新資源策略的作法。

將創新成為一個企業核心功能

原著：Jacqueline Zhou

如果你要描述創新，你會用什麼詞？你曾經嘗試過定義它在你的組織中的地位嗎？

如果你像大多數管理者一樣，要定義創新的想法似乎令人畏懼。創新簡單嗎？不簡單。但是創新很直接。這似乎有悖直覺，但是通過適當的定義和視角，您會發現創新和其他覈心業務功能一樣簡單和必要。從角度來看，考慮另一個覈心業務功能，如HR。

你還記得HR不是你公司覈心職能的時候嗎？大概不清楚了。HR已經是覈心業務功能一段時間了，它應該考慮雇傭員工對生產力的影響。然而，HR的概念是相當新的。我們在20世紀初開始認識到它的價值——直到20世紀20年代我們才開始正式確定工人權利和HR流程。發展到今天，我們擁有數十億美元的公司，擁有數千名員工，很難想像一個沒有HR作為覈心業務功能的商業世界。

現在，創新作為一個商業過程和HR處在20世紀90年代到20世紀20年代的過渡期是同一個地方。每個人都在談論創新，CEO和管理人員都知道創新是首要任務，大多數公司都想創新，但他們不知道如何創新。

有什麼問題？

當我們聽到“創新”這個詞時，我們常常會想到一些無形的概念，如愛情或風，它們沒有結構，是複雜的，不可估量的。但現實恰恰相反。我們可以構建創新流程，並且它與企業中任何其他覈心功能（如HR或行銷）一樣是可量測的。

所以問題不是創新太複雜。問題在於，企業通常沒有定義創新對他們的組織意味著什麼。換言之，創新對於員工和管理者來說仍然是不明確的和不明確的，這會給成長帶來障礙。

解決方案

如果不清楚和未定義的創新聽起來像是貴公司面臨的問題，那麼採取步驟確定創新對貴公司意味著什麼。這意味著要花時間深入研究創新在你公司中的重要性。以下是一些問題，以促進您的探索：

你的公司在創新領域處於什麼位置？換句話說，你的組織現在從事什麼樣的創新？

• 在你的組織中，創新的機會最大的領域是什麼？如果你現時專注於產品創新，你能利用過程創新嗎？
• 創新是首要任務嗎？如果是的話，你需要重新調整公司或關鍵功能來為創新騰出空間嗎？
• 願意為創新付出什麼代價？

當你花30分鐘思考這些問題時，你就可以開始將創新轉變為覈心業務功能。

和HR一樣，未來企業也會把創新作為企業的覈心職能。創新將有自己的預算、人力資源、計畫和投資組合。公司將能够將收入或成本節約歸因於他們實施的想法。雖然有些公司已經這麼做著，但是還是許多人在猶豫是否要邁出第一步，因為組織中的沒有人確切地知道什麼是創新。花些時間來定義創新，你可以邁出第一步，讓創新成為今天的覈心業務功能。